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● 背景
為什么人力資源管理做了大量工作，得不到肯定和認可？
為什么存在明顯的冗員和低效，但很多部門卻仍在高喊人手短缺？
為什么采取競聘上崗，而員工卻認為這只是領導玩弄的人事調整“把戲”？
為什么提供了高額薪酬和福利，但員工積極性和企業(yè)經(jīng)營績效卻依然沒有改進？
為什么企業(yè)引進人才難，而留住人才更是難上加難？
對于企業(yè)領導和人力資源管理者而言，諸如此類的問題可謂千頭萬緒，如何建立一套系統(tǒng)性的解決方案，而不只是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，成了我們迫切需要研究和解決的重大課題。

● 本課程可能涉及的案例(所以例子皆來源講師親身經(jīng)歷)
1、 國藥集團 2、 中國銀行 3、 華為 4、 萬豐集團 5、 粵電集團
6、 山海玻璃（中美合資） 7、 北方工業(yè) 8、 富山王氏（日資） 9、 大洋電機
10、 深圳郵政 11、 運發(fā)集團 12、 貴研集團 ……

● 課程內容
第一篇 崗位分析、職位評估
第一部分 崗位分析
一、為什么要做崗位分析？
二、崗位分析、職位分析、工作分析的區(qū)別
三、崗位分析在HR管理體系中的作用
四、崗位分析與職位說明書
五、崗位分析模式選擇（美國模式、歐洲模式與金方策模式）
六、崗位分析與職位說明書的價值與意義
七、崗位分析不可違背的幾條規(guī)則
八、職位描述（職位關系、管理幅度、任職條件與資格、職責、權限、工作依據(jù)等）
九、如何撰寫職位說明書？
十、崗位分析或職位說明書的檢驗
十一、職位說明書案例分析
十二、崗位分析的方式選擇與推薦
十三、崗位分析中常見的問題
十四、崗位分析與描述的現(xiàn)場練習與指導
第二部分 職位評估
一、職位評估解決什么問題？
二、職位評估在當今世界上的集中方法與模式介紹
三、職位評估模型的設計思路
四、職位評估前的準備
五、職位評估的步驟、方式與工具介紹
六、職位評估的原則
七、現(xiàn)場職位評估體驗與操作
八、職位評估結果的應用
九、職位評估的難點
十、職位評估的信度與效度
十一、職位評估中常見的問題與困難
十二、軟件評估演示與方法介紹

第二篇 任職資格管理
一、信息時代使人力資源管理產(chǎn)生了空前未有的困惑
二、多種解決方案橫空出世
三、為什么眾多企業(yè)紛紛引進或強化任職資格（能力）管理
四、任職資格（能力）管理的價值
五、任職資格（能力）管理能幫助企業(yè)解決哪些問題？
六、中國目前三種任職資格（能力）的模式
七、中國模式詳解
八、行為標準模型設計
九、素質模型設計
十、任職資格（能力）認證
十一、認證結果應用
十二、任職資格（能力）管理的成功關鍵因素
十三、案例介紹及案例分析

第三篇 激勵性薪酬設計實務
一、薪酬戰(zhàn)略
1.分配與戰(zhàn)略的關系 2.為什么許多企業(yè)設計薪酬時未涉及薪酬管理
3.薪酬戰(zhàn)略的內涵 4.一些企業(yè)沒有考慮薪酬策略是怎樣設計薪酬的
5.薪酬戰(zhàn)略的作用 6.如何設計薪酬戰(zhàn)略 7.薪酬戰(zhàn)略案例與分析
二、高激勵性薪酬
1.薪酬的高激勵性是如何實現(xiàn)的 2.激勵要素 3.激勵要素分解及實施方法
三、PCPC薪酬模式
1.薪酬為什么應是動態(tài)的 2.如何“動”起來——動態(tài)方法 3.PCPC是如何實現(xiàn)的
四、寬帶薪酬
1.什么是寬帶薪酬 2.寬帶薪酬是如何體現(xiàn)的 3.寬帶薪酬的價值與作用
五、如何設計PCPC薪點表
六、為什么說薪酬是管理理念與價值導向的體現(xiàn)？
七、薪酬方案是如何完成的—— 方法程序與步驟
八、獎金的設計方法
九、長期激勵
虛擬股權分配方法與介紹
十、福利的設計方法
十一、計件工資設計方法
十二、高管人員薪酬設計方法
十三、其他
1.新員工工資如何定位 2.工資增長率經(jīng)驗法 3.新老員工薪酬倒掛處理法
4.薪酬年度預算 5.分、子公司薪酬分配控制


● 會務報名(會務組按照報名順序編排座位，請先電話登記并索取參會報名表)
1．報名時間：即日起
2. 費用： 2800元/人(含講義、午餐、茶點、合影)
注：中國企管網(wǎng)的老學員可以享受特別優(yōu)惠。
3. 聯(lián)系人：石小姐
電話：137 9847 8797、07 55- 2230 9669（節(jié)假日、非工作時間或占線，請撥手機號）
QQ號：601 348 666
4. 報名方式:電話登記-->發(fā)出會務確認函-->轉帳報名