第一天：房地產(chǎn)計劃運營管理（謝志華老師主講）
1.“高周轉”時代下的房地產(chǎn)計劃運營管理范疇和作用概述
房地產(chǎn)計劃運營管理該如何支持“產(chǎn)品增值”和“運營增值”
從萬科龍湖萬達等標桿以及中小房企的正反面案例看計劃運營管理的三個核心：“管項目進度”、“管項目決策”、“管企業(yè)經(jīng)營”
2. 計劃運營管理——“管項目進度”
工具設計篇：
項目一級計劃管理：把控項目收益
　　案例：從龍湖一級節(jié)點設置看項目現(xiàn)金流和收益指標管控
　　案例：從華潤置地各業(yè)態(tài)一級計劃模板看各類業(yè)態(tài)開發(fā)管控要點
項目二級計劃管理：設定項目進度管理基線，把控項目全局
案例：住宅項目二級計劃節(jié)點選取原則
案例：從計劃模板看萬達廣場開發(fā)二級計劃節(jié)點選取原則
案例：首創(chuàng)置業(yè)對工期標準的定義
項目三級/專項計劃管理：實現(xiàn)任務協(xié)同
案例：從龍湖的報批報建專項計劃看它對項目風險的防范
案例：從門窗采購計劃看采購、成本、設計、工程的多專業(yè)協(xié)同
案例：如何通過二次設計的計劃管理避免“二次深化設計—采購—施工”成為影響開發(fā)進度的制約因素
案例：萬達如何通過三級計劃管理實現(xiàn)招商和設計、工程協(xié)同
部門月度計劃：承接項目計劃落地執(zhí)行
實際管理（PDCA）篇：
P環(huán)節(jié)：項目分級計劃編制原則和方法
案例：從“項目經(jīng)營策略”到“項目里程碑/一級節(jié)點計劃”
案例：華潤置地、藍光、旭輝根據(jù)項目開發(fā)階段“漸進明細”的項目計劃編制規(guī)則
案例：某企業(yè)的項目計劃年度調整
D、C環(huán)節(jié)：項目計劃的動態(tài)管理要點
案例：從北京萬科的運營監(jiān)控看運營管理中的“信息集成、把握關鍵路徑、有效預警協(xié)調、自上而下傳遞壓力”
案例：從某國有企業(yè)的運營會議改進看運營例會管理要點
案例：從四份會議紀對比看運營會會議紀要三要素
A環(huán)節(jié)：項目計劃的評估和考核要點
案例：某企業(yè)直接將進度完成和罰款掛鉤的利與弊
案例：萬科如何設置合理的完成標準激勵“趕進度”
案例：如何通過“節(jié)點獎考核”實現(xiàn)“利出一孔，力出一孔”
組織管控篇：
職能型：決策層、運營管理部門、項目部、其它業(yè)務部門的責權
矩陣型：決策層、運營管理部門、項目部、其它業(yè)務部門的責權
3. 計劃運營管理——“管項目決策”
項目策劃階段：如何通過“項目啟動會”機制制定適宜的項目收益目標，并實現(xiàn)“決策前置、信息互通、預判風險”
　　　　案例：龍湖項目啟動會解析
項目設計、工程、銷售階段：如何通過各階段“成果—會議”管理保證項目收益/成本、進度、品質可控
　　　　案例：從“萬科的十四級會議決策體系”看住宅項目開發(fā)價值鏈上的決策要點
　　　　案例：萬達廣場開發(fā)流程中的十一個標準會議看多業(yè)態(tài)開發(fā)價值鏈上的專業(yè)協(xié)同關鍵點
　　　　案例：某國有企業(yè)的決策會管理要點
項目結算階段：如何通過后評估沉淀智慧
案例：龍湖以及某中小企業(yè)的項目后評估對比
4. 計劃運營管理——“管企業(yè)經(jīng)營”
4.1房地產(chǎn)企業(yè)如何進行“管1（年）調2（年）預3（年）”的企業(yè)年度經(jīng)營計劃管理
　　　　案例：萬科集團城市公司的企業(yè)經(jīng)營計劃管理
　　　　案例：處于集團化初期某民企的年度經(jīng)營計劃管理實踐
4.2 職能管理類計劃管理要點
案例：某中小房企如何通過職能類計劃提升內部管理薄弱環(huán)節(jié)
案例：上海萬科如何基于公司戰(zhàn)略制定能力建設計劃
結束語：計劃運營管理體系構建要點和實踐體會


第二天：房地產(chǎn)企業(yè)績效管理（張弘亮老師主講）
1．績效管理概述
1.1從一個故事看績效管理與激勵機制
1.2績效管理與傳統(tǒng)的績效考核的區(qū)別
1.3房地產(chǎn)績效管理的特點
1.4績效管理的誤區(qū)
1.5常用的幾種考核方法介紹
2．房地產(chǎn)績效管理與戰(zhàn)略及流程的關系
2.1房地產(chǎn)戰(zhàn)略目標體系
　　案例：萬科對區(qū)域公司的考核體系――平衡記分卡體系
2.2管控模式、權責體系和績效管理的關系
2.3 基于流程的績效管理體系
　　2.4計劃考核的基礎――計劃管理體系
　　案例：萬科三級計劃管理體系
　　2.5 KPI考核的基礎――管理的系統(tǒng)性
　　案例：全成本管理體系――如何分解建立成本責任考核體系
3．房地產(chǎn)考核方法介紹
3.1房地產(chǎn)項目公司考核或區(qū)域公司考核
　　案例：某標桿房企項目公司考核體系
3.2項目考核
　　案例：某房企對項目的考核體系――關鍵節(jié)點考核法
3.3部門考核方法介紹――KPI/計劃目標考核
　　案例：某房企KPI考核體系
　　案例：某房企計劃目標考核體系
3.4如何分解建立成本責任考核體系
3.5如何設計部門考核指標 【項目部門、強相關部門（業(yè)務部門）、弱相關部門（后勤部門）】
3.6如何設計定性指標評估標準
3.7崗位考核
3.8如何設計崗位業(yè)績考核指標
3.9如何設計能力態(tài)度考核指標
4．房地產(chǎn)考核整體方案的設計
4.1考核的基本原則/對象/考核權限
4.2考核內容
4.3考核周期
4.4績效管理的流程
4.5績效結果計算與等級評定
4.6薪酬掛鉤
4.7考核結果的其它應用
5．績效管理溝通技巧
5.1 溝通部門的工作重點
5.2 與員工達成一致
5.3 溝通前的準備
5.4 準備指南
5.5 會談的步驟
5.6 溝通的過程
5.7 有效溝通的原則
5.8 會談的技能
5.9 溝通過程體語忌諱
5.10言詞對溝通的影響
　　案例：沒有溝通就沒有績效，擅用溝通技巧達成卓越績效！
6．如何培植正確的績效文化
6.1績效考核體系不能解決的問題---文化與溝通
6.2樹立正確的績效文化
6.3從員工深層次的需求看如何正確的梳理績效文化
6.4溝通在績效管理中的重要性
6.5績效管理如何融入日常的管理工作