一、搭藝術(shù)班子
1、 理解柳傳志的高管三要務(wù)--"搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍"
（1） 案例討論：中國企業(yè)班子問題及其癥結(jié)分析
2、 領(lǐng)導(dǎo)班子搭建的核心要點(diǎn)
（1） 管理經(jīng)典：搭班子的三條鐵律
（2） 案例1：華為的"狼狽"計(jì)劃與"政委"設(shè)置
（3） 案例2：馬化騰與劉熾平的搭配特點(diǎn)
（4） 案例3：任正非與孫亞芳的搭配特點(diǎn)

二、高管梯隊(duì)建設(shè)
1、 中國企業(yè)"能人依賴癥"的緣由與教訓(xùn)
（1） 案例：任正非、王石的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)
2、 梯隊(duì)建設(shè)的"三要素"--準(zhǔn)確篩選+加速培養(yǎng)+配套激勵
（1） 案例1：IBM、GE二家百年老店的法則
（2） 案例2：萬科如何形成人才梯隊(duì)
（3） 案例3：華為輪值CEO的特點(diǎn)
3、 加速梯隊(duì)成長的秘訣--如何實(shí)現(xiàn)"以賽代練"？

三、準(zhǔn)確辨別人才
1、 普遍的困惑--究竟需要什么樣的人才？
（1） 案例討論：企業(yè)看人走眼的三大癥結(jié)分析
2、 提升人才甄別的準(zhǔn)確率--行為識別法：從50%到80%
（1） 案例1、外部人才引入難點(diǎn)與解決方案
（2） 案例2：內(nèi)部人才調(diào)配的難點(diǎn)與解決方案

四、激發(fā)內(nèi)在動力
1、 理解人性是有效激勵的前提
（1） 案例：任正非對中國人性的深刻理解
2、 像理解客戶一樣透析人才的需要
（1） 案例分析：除了錢，高級人才究竟還想得到什么？
3、 運(yùn)用適合中國人的長效激勵方式
（1） 案例1：華為的虛擬限制性股權(quán)解析
（2）案例2：內(nèi)部合伙人制的最佳實(shí)踐

五、讓責(zé)任層層傳遞
1、 中國企業(yè)為什么總是"皇帝很急，太監(jiān)不急？"
（1） 管理經(jīng)典："授權(quán)"實(shí)際是"授責(zé)"
（2） 案例分析：責(zé)任界定的普遍誤區(qū)--責(zé)任就是本質(zhì)工作
2、 三板斧實(shí)現(xiàn)責(zé)任傳遞
（1） 案例1：合理授權(quán)的藝術(shù)
（2） 案例2：監(jiān)管到位的方案
（3） 案例3：責(zé)任與激勵的對接

六、建立退出機(jī)制
1、 新陳代謝，是企業(yè)成長的自然規(guī)律
（1） 案例：企業(yè)人才的生命周期管理
2、 中國企業(yè)的四大退出機(jī)制解析