當(dāng)前，習(xí)李新政的主脈絡(luò)基本展現(xiàn)，現(xiàn)在開始前置性布局“十三五”正是時候。
十三五之前的中國改革發(fā)展的脈絡(luò)還是延續(xù)性的，但習(xí)李新政的跳躍性，轉(zhuǎn)折性，突變性特征使得之前延續(xù)型發(fā)展的企業(yè)無所適從了。而且互聯(lián)網(wǎng)化，金融化，城鎮(zhèn)化，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級帶給戰(zhàn)略的沖擊更是使得戰(zhàn)略的再規(guī)劃迫在眉睫。
而承接集團(tuán)戰(zhàn)略的管控將往何處去更是一個巨大的疑問和難題。
換言之十三五帶給我們的難題不光是戰(zhàn)略規(guī)劃，還有集團(tuán)管控。
為此，我們在業(yè)界率先推出習(xí)李新政及多策齊發(fā)背景下的集團(tuán)管控與公司資料應(yīng)用研討班，助推您的企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型！

【哪些企業(yè)特別需要參加集團(tuán)管控與公司治理課程】：
² 先有子，后有母的集團(tuán)
² 母公司被子公司邊緣化的集團(tuán)
² 想打造強(qiáng)勢專業(yè)化子集團(tuán)的企業(yè)
² 子公司僅和母公司保持財務(wù)關(guān)系,母公司無法駕馭子公司管理的集團(tuán)
² 人治化操作，忽視管控體系化，制度化建設(shè)的集團(tuán)
² 正在試水推進(jìn)混和所有制的民營或國有集團(tuán)
² 跨行業(yè)、跨區(qū)域母公司無力管控的集團(tuán)
² 與外資合資，涉及到資本及業(yè)務(wù)層面博弈的集團(tuán)
² 旗下有上市公司,特別海外有上市公司的集團(tuán)
² 新組建或剛進(jìn)行過兼并、拆分的集團(tuán)
² 母公司、子公司高層均進(jìn)行過大調(diào)整的集團(tuán)
² 持續(xù)高速發(fā)展或曾高速發(fā)展現(xiàn)處于停滯乃至于營收下滑狀態(tài)的集團(tuán)
² 各類投資業(yè)務(wù)量很大的集團(tuán)
² 正在實施國資國企改革方案的集團(tuán)
² 正準(zhǔn)備或剛制定新一輪發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)

【4月25-26日】“習(xí)李新政及多策齊發(fā)背景下的集團(tuán)管控與公司治理”
第一天：戰(zhàn)略導(dǎo)向、面向混合所有制的管控體系建設(shè) 白萬綱
1、關(guān)于集團(tuán)管控的探討
1) 集團(tuán)為什么成立—集團(tuán)的優(yōu)勢和效益到底何在
2) 為什么需要管控---最大化集團(tuán)經(jīng)濟(jì)并抑制其相應(yīng)的損耗和成本
3) 管控面臨的難題
發(fā)展戰(zhàn)略虛/投資管理弱/資產(chǎn)管理亂/治理運(yùn)作淺/總部管理虛/人力資源缺/財務(wù)運(yùn)作雜/運(yùn)營管理浮/績效管理偏/審計監(jiān)督漏
4) 新形勢下的集團(tuán)化運(yùn)作
a) 集團(tuán)管控如何承接集團(tuán)戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型
b) 十三五的沖擊
戰(zhàn)略的外部性需匹配進(jìn)攻型管控
戰(zhàn)略的構(gòu)建性需匹配拓展型管控
戰(zhàn)略的融合性需匹配復(fù)雜型管控
c) 不同規(guī)模集團(tuán)的管控差異
d) 國企為何管控問題成為發(fā)展瓶頸
e) 民企為何格外需要管控
f) 互聯(lián)網(wǎng)化給管控帶來的改變與應(yīng)對新策略
2. 集團(tuán)管控體系設(shè)計八步法：
1) 第一步：管控戰(zhàn)略（頂層設(shè)計）
2) 第二步：構(gòu)建管控體系的基礎(chǔ)工作（前提）
3) 第三步：拿什么管（組織架構(gòu)與定位）
4) 第四步：如何管(管控模式設(shè)計）
5) 第五步：管控模式的應(yīng)用
6) 第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）
7) 第七步：管什么，到什么程度（管控子體系）
8) 第八步：體系如何運(yùn)作（子體系復(fù)合+管控機(jī)制）
3. 集團(tuán)管控的展開和應(yīng)用
1) 管控所需的三個基本功
a) 積極股東---從一般治理到能動型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進(jìn)取，議事規(guī)則利己化的設(shè)計及操作
b) 進(jìn)取型董事會---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運(yùn)營干預(yù)能力及體系
c) 價值創(chuàng)造型總部---通過總部的服務(wù)能力，價值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實力，進(jìn)而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機(jī)構(gòu)的重組
2) 十三五大背景下的集團(tuán)管控的新課題
 
第二天上午打造低速增長中高速發(fā)展的操作和管理平臺：公司治理
1. 公司治理管控：誤區(qū)和關(guān)鍵——大股東權(quán)益的保護(hù)和放大
2. 大股東權(quán)益放大手法之一：合規(guī)導(dǎo)向的公司治理體系設(shè)計
1) 公司法、證券監(jiān)管、國資監(jiān)管、特殊行業(yè)監(jiān)管等監(jiān)管合規(guī)要求
2) “不碰”紅線、“經(jīng)營”黃線——大股東權(quán)益放大的五大手法
3. 大股東權(quán)益放大手法之二：集團(tuán)管控導(dǎo)向的公司治理體系設(shè)計
3) 大股東剩余控制權(quán)與剩余分紅權(quán)的獲取是集團(tuán)跨層次治理的關(guān)鍵
4) 基于法理把握的治理預(yù)埋，利我條款，控制點(diǎn)設(shè)計
5) 大股東權(quán)益放大導(dǎo)向的集團(tuán)管控制度化、規(guī)范化的方案示例
4. 大股東權(quán)益放大手法之三：公司治理的運(yùn)作
6) 派出董監(jiān)高的管理
7) 治理運(yùn)作內(nèi)部程序與法理流程
8) 強(qiáng)化治理話語權(quán)的額外控制力建設(shè)
5. 大股東權(quán)益放大手法之四：國有企業(yè)公司治理的難點(diǎn)問題突破
9) 國企的治理難題：處理好“新三會”與“老三會”的銜接協(xié)作
10) 雙強(qiáng)治理---強(qiáng)董事會與強(qiáng)經(jīng)理層的協(xié)作
6. 大股東權(quán)益放大手法之五：公司治理視角的董事會運(yùn)作
11) 不同類型董事會運(yùn)作模式、利弊分析和權(quán)益放大安排
12) 子公司董事會建設(shè)、人員配置、權(quán)責(zé)的彈性安排及權(quán)益保障預(yù)埋
7. 大股東權(quán)益放大導(dǎo)向的治理結(jié)構(gòu)設(shè)計九步法：治理合規(guī)預(yù)埋要先行、治理主題平臺要對標(biāo)、治理結(jié)構(gòu)解構(gòu)再重塑、治理事項切入分虛實、分級授權(quán)模式差異化、責(zé)任權(quán)力利益劃分明、治理風(fēng)險效率求平衡、治理環(huán)境機(jī)制再并舉、管控合規(guī)測試要先行
8. 問題與解答
 
第二天下午：打造強(qiáng)勢總部——董事會建設(shè)與運(yùn)作
1. 董事會治理的優(yōu)化途徑
1) 董事會的前世今生
2) 董事會的四種類型比較（底限董事會、虛擬董事會、監(jiān)督董事會、決策董事會）
3) 中糧集團(tuán)的子公司董事會實踐
4) 集分權(quán)的討論只是管控邏輯鏈條中的一環(huán)
5) 結(jié)合基于法理基礎(chǔ)的決策機(jī)制理解跨層次董事會工作界面
2. 工欲善其事，必先利其器——“懂事”的董事
6) 董事長、總經(jīng)理、黨委書記的三足鼎立角色組合
7) 獨(dú)立董事的三張面孔
8) 三菱集團(tuán)獨(dú)立董事匹配模型
9) 專職董事的尷尬境地
10) 董事知識進(jìn)階行動圖
11) 研討單元：戰(zhàn)略視角的漫畫解讀
12) 董事戰(zhàn)略決策三板斧、董事投資決策三板斧、董事預(yù)算決策三板斧、董事人事決策三板斧、董事風(fēng)險決策三板斧、董事審計決策三板斧、董事制度建設(shè)三板斧、
13) 提高董事決策水平與能力的七種武器
3. 董事會運(yùn)作的保障機(jī)制建設(shè)
14) 跨層次董事會內(nèi)部橫向協(xié)調(diào)的可能途徑
15) 董事會工作報告機(jī)制
16) 董事會考核激勵機(jī)制
17) 董事會履職究責(zé)機(jī)制(5) 民主集中制在議事規(guī)則中的體現(xiàn)
4. 監(jiān)事會制度建設(shè)與工作實務(wù)
18) 監(jiān)事會制度的前世今生
19) 宏中微著眼，董高員在列——“監(jiān)視”的監(jiān)事
20) 監(jiān)事會運(yùn)作的保障機(jī)制建設(shè)
5. 問題與解答
 
【授課專家團(tuán)隊】
白萬綱（大連經(jīng)理學(xué)院、國家會計學(xué)院客座教授）
² 華彩咨詢公司執(zhí)行董事、總裁；中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控與風(fēng)險內(nèi)控專家；
² 國務(wù)院國資委、22個省市國資委戰(zhàn)略、管控顧問；
² 為六百余家大型集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略、管控、集團(tuán)風(fēng)險與內(nèi)控咨詢；
² 六十余部集團(tuán)戰(zhàn)略和管控專項著作。
江斐 (國務(wù)院國資委集團(tuán)管控課題組專家)
² 華彩咨詢集團(tuán)副總裁、知識總監(jiān)；
² 國務(wù)院國資委戰(zhàn)略和管控顧問，配合國務(wù)院國資委主持多個央企課題研究項目；
² 2011、2012年國務(wù)院國資委央企集團(tuán)管控課題組首席專家；
² 在集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、集團(tuán)資本運(yùn)作等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底；
² 具有豐富管理實踐和管理咨詢經(jīng)驗，為中國石油集團(tuán)、南航集團(tuán)、中廣核集團(tuán)、延長石油集團(tuán)、本鋼集團(tuán)、浦發(fā)集團(tuán)等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。