面對(duì)需求大于供給的時(shí)候，企業(yè)制定的目標(biāo)往往容易實(shí)現(xiàn)，但是面向今天的過(guò)剩經(jīng)濟(jì)，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，企業(yè)的戰(zhàn)略卻像空中的樓閣，可望不可即。一切沒有落地路徑的戰(zhàn)略都是偽戰(zhàn)略，都只能靠市場(chǎng)環(huán)境來(lái)決定，也就是靠天吃飯。唯有將戰(zhàn)略層層解碼，明確執(zhí)行管理清單，明確執(zhí)行路徑，才有可能讓戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)，華為2003年引進(jìn)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，自2006年開始，每一年定下令人匪夷所思的戰(zhàn)略目標(biāo)，100多個(gè)區(qū)域和207個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)幾乎都100%地完成戰(zhàn)略，究竟是為什么？這究竟是什么樣的戰(zhàn)略管理手段呢？


為客戶服務(wù)是企業(yè)存在的唯一理由，過(guò)去我們?nèi)〉昧艘欢ǖ某煽?jī)可能是因?yàn)闈M足了功能需求、也可能是因?yàn)闈M足了品質(zhì)需求，我們的客戶從來(lái)都不是渠道商、也不是內(nèi)部銷售，而是那些真正在使用產(chǎn)品的人，但是我們真正關(guān)注過(guò)他們嗎？他們有了更多選擇，我們還能繼續(xù)成功嗎？他們現(xiàn)在更需要解決方案更需要服務(wù)，我們的組織能滿足嗎？每一個(gè)時(shí)代都有更多數(shù)企業(yè)倒下，也有少數(shù)企業(yè)再次領(lǐng)跑在全新的賽場(chǎng)，無(wú)一例外，他們都選擇了用新的價(jià)值觀、新的流程、新的組織、新的技能來(lái)滿足這個(gè)時(shí)代的客戶需求。


哈默大師說(shuō)：---------------------------------------------------------------------
研發(fā)不是一個(gè)研發(fā)動(dòng)作，而是一個(gè)流程，一個(gè)從研發(fā)到最終產(chǎn)品上市的端到端流程
銷售不是一個(gè)銷售動(dòng)作，而是一個(gè)流程，一個(gè)從線索到機(jī)會(huì)，從機(jī)會(huì)到現(xiàn)金的端到端流程
供應(yīng)鏈協(xié)同不是一個(gè)管理動(dòng)作，而是一個(gè)流程，一個(gè)從得到訂單指令到物流送至客戶手中的端到端流程
售后服務(wù)不只是一個(gè)服務(wù)動(dòng)作，而是一個(gè)流程.....
----------------------------------------------------------------------------------


是的，華為/IBM/3M這樣的企業(yè)，之所以能夠走向全世界，能夠獲得客戶們一次次的認(rèn)同，本質(zhì)就是做好了更快、更好、更便宜、更容易，沒有什么比這四點(diǎn)更有競(jìng)爭(zhēng)力了，這也是他們的產(chǎn)品和服務(wù)走向全世界的全部秘密！


當(dāng)然，這些都是流程、組織、技能的相互融合，才構(gòu)成了一次次的市場(chǎng)行為，圍繞著客戶需求梳理出來(lái)的流程，能夠自動(dòng)跑起來(lái)嗎？固然是需要靠機(jī)制來(lái)保障，機(jī)制是什么？機(jī)制中最重要的即是價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)價(jià)與分配機(jī)制。


將會(huì)從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)（流程與組織）、機(jī)制三個(gè)維度，以華為/3M/IBM為實(shí)踐案例，結(jié)合主流企業(yè)問題背后的問題，提供完整變革方案，帶領(lǐng)我們一起回歸企業(yè)的本質(zhì)－以客戶為中心！


2天時(shí)間，來(lái)自華為/3M/IBM平均14年以上標(biāo)桿企業(yè)工作背景7位變革專家
近30家主流企業(yè)真實(shí)變革案例，全景展示變革路徑與操作方法




日程安排


11/3
09:00-12:00
《向華為學(xué)習(xí)戰(zhàn)略解碼：“業(yè)務(wù)領(lǐng)先”的戰(zhàn)略制定、解碼與落地機(jī)制》
13:30-15:30
《向華為學(xué)習(xí)組織變革：“以客戶為中心”的流程再造與組織變革》
15:45-17:30
《用業(yè)務(wù)流程體系解決組織績(jī)效難題》


11/4
09:00-10:50
《向華為學(xué)習(xí)產(chǎn)品經(jīng)理制：從產(chǎn)品開發(fā)到上市的全生命周期管理》
11:00-12:00
《向3M學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈協(xié)同：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的柔性供應(yīng)鏈》
13:30-15:30
《從客戶界面回歸以客為中心：從價(jià)格到價(jià)值的銷售模式轉(zhuǎn)型》
15:45-17:30
《向華為學(xué)習(xí)“以?shī)^斗者為本”的機(jī)制：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配》




分享主題1：《向華為學(xué)習(xí)戰(zhàn)略解碼：“業(yè)務(wù)領(lǐng)先”的戰(zhàn)略制定、解碼與落地機(jī)制》


分享內(nèi)容
“戰(zhàn)略制定與落地”這個(gè)組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、戰(zhàn)略制定的問題：決策層的企業(yè)戰(zhàn)略不夠清晰，無(wú)法對(duì)組織具體日常業(yè)務(wù)管理工作形成指導(dǎo)；
問題2、戰(zhàn)略解碼的問題：高層戰(zhàn)略無(wú)法同構(gòu)（解碼）到全體中層乃至一線業(yè)務(wù)管理者，影響戰(zhàn)略執(zhí)行；
問題3、戰(zhàn)略執(zhí)行（落地）問題：高層戰(zhàn)略在組織中缺乏有效戰(zhàn)略執(zhí)行管理方法和工具，戰(zhàn)略落地不到位。


應(yīng)對(duì)的變革策略、解決方案、方法和工具：
在變革戰(zhàn)略制定和落地管理中，張老師有效結(jié)合IBM與華為共同應(yīng)用的BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型）、BSC（平衡計(jì)分卡模型）、MBO（戰(zhàn)略目標(biāo)管理模型）、WBS（工作分解模型）等工具，基于對(duì)客戶變革現(xiàn)狀而展開戰(zhàn)略制定和落地的定制方案。
在戰(zhàn)略落地問題上，張老師曾為眾多企業(yè)客戶建立以企業(yè)變革戰(zhàn)略規(guī)劃為核心的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并通過(guò)將戰(zhàn)略目標(biāo)按業(yè)務(wù)流程進(jìn)行層層分解，并以戰(zhàn)略績(jī)效工具進(jìn)行底層量化控制與管理。不再按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略方案那樣最后呈現(xiàn)的是空洞的文字描述。


分享綱要與案例：
1.企業(yè)如何根據(jù)市場(chǎng)與客戶的巨變來(lái)制定變革戰(zhàn)略和決策
2.企業(yè)如何用變革項(xiàng)目方式推進(jìn)和實(shí)施新戰(zhàn)略方案
3.企業(yè)如何在變革期控制和管理戰(zhàn)略與績(jī)效之間的關(guān)系


分享嘉賓
華為公司前移動(dòng)解決方案部總裁 張繼立
原華為集團(tuán)移動(dòng)解決方案總裁（直接向董事會(huì)匯報(bào)）/ 企業(yè)商業(yè)和戰(zhàn)略顧問、高管教練 /多家上市公司、民營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)期顧問


【管理實(shí)踐&咨詢經(jīng)歷】
華為公司近13年的工作歷練，從基層員工迅速成長(zhǎng)為集團(tuán)移動(dòng)解決方案總裁，歷任研發(fā)、維護(hù)、服務(wù)、銷售、營(yíng)銷、產(chǎn)品領(lǐng)域總經(jīng)理、子產(chǎn)品線總裁、解決方案總裁等多個(gè)崗位的首任開拓主管，2010年出任集團(tuán)最重要的移動(dòng)解決方案總裁，為當(dāng)時(shí)集團(tuán)層面最年輕的面向EMT（董事執(zhí)行委員會(huì)）匯報(bào)的集團(tuán)總裁。




分享主題2：《向華為學(xué)習(xí)組織變革：“以客戶為中心”的流程再造與組織變革》
11月3日13:30-15:30
分享內(nèi)容：
“業(yè)務(wù)流程與組織變革”這個(gè)組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、企業(yè)最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程沒有顯性化管理，影響流程效率、組織效率和人均效率的改進(jìn)；
問題2、企業(yè)的流程偏向管理導(dǎo)向，而非客戶與市場(chǎng)導(dǎo)向，使得業(yè)務(wù)流程不能實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，浪費(fèi)組織的流程資源；
問題3、企業(yè)管理者更熟悉業(yè)務(wù)，對(duì)組織發(fā)展與變革過(guò)程比較陌生，也同時(shí)缺乏變革領(lǐng)導(dǎo)力，影響了組織變革乃至自我組織進(jìn)化的能力。


應(yīng)對(duì)的變革策略、解決方案、方法和工具：
理解時(shí)代驅(qū)動(dòng)下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的客戶導(dǎo)向的流程再造的管理理念、變革管理和變革領(lǐng)導(dǎo)力以及變革期間戰(zhàn)略績(jī)效的管理落地模式理念；了解組織轉(zhuǎn)型或變革期間變革項(xiàng)目制運(yùn)作流程，掌握幾個(gè)企業(yè)級(jí)變革項(xiàng)目中的關(guān)鍵成功環(huán)節(jié)和要素。


分享綱要與案例：
1. 流程型組織組織變革的關(guān)鍵要素一：“回歸經(jīng)營(yíng)的常識(shí)”
2. 流程型組織組織變革的關(guān)鍵要素二：“以客戶一線為導(dǎo)向的鐵三角支持系統(tǒng)”
3. 流程型組織組織變革的關(guān)鍵要素三：為組織“消腫”，讓組織“輕盈”起來(lái)
4. 流程型組織組織變革的關(guān)鍵要素四：“客戶一線呼喚炮火的賦權(quán)賦能”
5. 流程型組織組織變革中的幾點(diǎn)思考：“組織機(jī)構(gòu)、流程再造、團(tuán)隊(duì)協(xié)作”
6. 一線呼喚炮火的組織變革項(xiàng)目案例分享


分享嘉賓：
華為公司前組織變革副總監(jiān) 蔣偉良
原華為組織變革副總監(jiān)、惠普中國(guó)（華南區(qū)）咨詢總經(jīng)理
蔣偉良博士曾就職于華為，領(lǐng)導(dǎo)與參與實(shí)施了對(duì)華為的業(yè)務(wù)和組織發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的IPD、ISC、任職資格與績(jī)效等重大變革項(xiàng)目，經(jīng)歷了華為的低迷期到華麗蛻變，深諳其背后的關(guān)鍵改革思想和方法論。離開華為后的幾年時(shí)間里，蔣博專注于為企業(yè)進(jìn)行深度改革，從業(yè)務(wù)流程、組織設(shè)計(jì)、任職資格體系建設(shè)等方面為企業(yè)提供了戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵思想和工具，并協(xié)助企業(yè)進(jìn)行落地，取得顯著成效。


分享主題3：《用業(yè)務(wù)流程體系解決組織績(jī)效難題》 11月3日15:45-17:30
分享內(nèi)容：
“組織／業(yè)務(wù)流程績(jī)效管理和改善”這個(gè)組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、企業(yè)一直在努力改善個(gè)人績(jī)效和部門績(jī)效，但組織績(jī)效缺無(wú)法得到有效改善；
問題2、傳統(tǒng)的績(jī)效理念和工具強(qiáng)化了組織內(nèi)部的部門墻和小團(tuán)隊(duì)，反而成為組織形成以客戶為中心的端到端的績(jī)效評(píng)價(jià)和管理阻礙。


應(yīng)對(duì)的變革策略、解決方案、方法和工具：
從系統(tǒng)上來(lái)看，企業(yè)的績(jī)效應(yīng)該是點(diǎn)、線、面三部分績(jī)效的整合。點(diǎn)狀績(jī)效就是傳統(tǒng)的人力資源績(jī)效；線狀績(jī)效就是流程績(jī)效；而面狀績(jī)效就是流程與流程所筑成的流程網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效。所以說(shuō)，流程績(jī)效工具與傳統(tǒng)的HR績(jī)效工具的差異性在于：前者側(cè)重線狀和網(wǎng)狀績(jī)效，后者側(cè)重點(diǎn)狀績(jī)效。只要將兩種績(jī)效工具有機(jī)整合起來(lái)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)全域的績(jī)效管理。


分享綱要與案例：
學(xué)習(xí)在組織中搭建『流程績(jī)效』體系建設(shè)五步法：
1. 什么是“端到端”的（客戶導(dǎo)向）業(yè)務(wù)流程？
2. 如何完成建設(shè)流程型的組織的第一項(xiàng)工作：為客戶價(jià)值鏈建模
3. 如何完成建設(shè)流程型的組織的第二項(xiàng)工作：規(guī)劃關(guān)鍵業(yè)務(wù)流域
4. 如何完成建設(shè)流程型的組織的第三項(xiàng)工作：編制和優(yōu)化各業(yè)務(wù)流程效能
5. 如何完成建設(shè)流程型的組織的第四項(xiàng)工作：界定流程上的崗位角色和職責(zé)
6. 如何完成建設(shè)流程型的組織的第五項(xiàng)工作：設(shè)置和日常管理流程績(jī)效


分享嘉賓：
《流程圣經(jīng)》專業(yè)譯者、著名流程管理專家 王翔
武漢理工大學(xué)工學(xué)學(xué)士(1986)/碩士(1993)，曾供職于中國(guó)軟件與技術(shù)服務(wù)公司廣東分公司、Oracle、IBM、Dell、RBG、PRITCHETT等公司。清華大學(xué)制造業(yè)總裁班特聘流程專家講師、中國(guó)政法大學(xué)商學(xué)院特聘MBA課程講師及論文導(dǎo)師、暨南大學(xué)EDP精品課程特聘講師。
歷任Oracle、IBM、Dell等多家跨國(guó)公司技術(shù)經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理、PRITCHETT中國(guó)區(qū)總經(jīng)理兼首席顧問；為國(guó)內(nèi)多家企業(yè)，如太平鳥、純生啤酒、中國(guó)移動(dòng)、萬(wàn)科等實(shí)施流程績(jī)效的落地咨詢和顧問工作，為企業(yè)解決公司戰(zhàn)略不能落地到部門和崗位可執(zhí)行績(jī)效的痛點(diǎn)問題。




分享主題4：《向華為學(xué)習(xí)產(chǎn)品管理：從產(chǎn)品開發(fā)到上市的全生命周期管理》
11月4日 9:00-10:50


分享內(nèi)容：
“以市場(chǎng)和客戶為導(dǎo)向的研發(fā)和產(chǎn)品管理工作”這個(gè)組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、產(chǎn)品上市目的不清晰，市場(chǎng)成功概率低；
問題2、產(chǎn)品從規(guī)劃到上市到退市沒有計(jì)劃，公司整體運(yùn)營(yíng)成本高，收入和利潤(rùn)達(dá)不到預(yù)期要求；
問題3、產(chǎn)品管理的組織從前端市場(chǎng)到后端開發(fā)各個(gè)部門缺乏協(xié)助，產(chǎn)品價(jià)值得不到的最大化體現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重；問題4、客戶聲音不能有效反饋到產(chǎn)品升級(jí)，錯(cuò)失產(chǎn)品迭代機(jī)會(huì)


應(yīng)對(duì)的變革策略、解決方案、方法和工具：
企業(yè)要打造市場(chǎng)成功的產(chǎn)品，更需要構(gòu)建支撐持續(xù)商業(yè)成功的產(chǎn)品開發(fā)管理模式，因此產(chǎn)品從規(guī)劃到上市到退市的全生命周期模式及其配套的流程、管理體系和專業(yè)團(tuán)隊(duì)


分享綱要與案例：
1. 產(chǎn)品開發(fā)到退市全生命周期管理是的精髓是什么？與其它產(chǎn)品管理模式有什么不同？
2. 怎樣理解產(chǎn)品全生命周期管理核心思想，與企業(yè)業(yè)務(wù)又是如何銜接的？
3. 為何有些企業(yè)實(shí)施會(huì)失敗？如何保證實(shí)施產(chǎn)品全生命周期管理能夠真正落地？


。


分享嘉賓：
研發(fā)管理資深專家、戰(zhàn)略變革資深管理專家，被譽(yù)為華為公司“IPD第一人” 歐陽(yáng)劍鴻


16年華為工作經(jīng)驗(yàn)，從2003年開始全面負(fù)責(zé)華為IPD變革長(zhǎng)達(dá)10年之久，后負(fù)責(zé)整個(gè)華為集團(tuán)的管理架構(gòu)、變革、流程與IT工作，有5億美金的變革項(xiàng)目由其簽字實(shí)施，IPD變革的有效運(yùn)作助力華為營(yíng)收從317億增至2039億。歐陽(yáng)劍鴻先生長(zhǎng)期致力于提升企業(yè)研發(fā)能力與運(yùn)作績(jī)效，推動(dòng)企業(yè)基于市場(chǎng)的產(chǎn)品創(chuàng)新，打造更高效的企業(yè)管理體系。




分享主題5：《向3M學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈協(xié)同：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的柔性供應(yīng)鏈》
11月4日 11:00-12:00


分享內(nèi)容：
“供應(yīng)鏈如何從滿足和匹配需求到創(chuàng)造需求端價(jià)值”這個(gè)組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、互聯(lián)網(wǎng)等新興市場(chǎng)的需求改變了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀，如供應(yīng)鏈的交付周期和訂單變更等棘手問題；
問題2、客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代的多樣性也在不斷挑戰(zhàn)企業(yè)供應(yīng)鏈的供需匹配能力，供應(yīng)鏈的客戶服務(wù)體驗(yàn)指標(biāo)已經(jīng)開始成為了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之地。


應(yīng)對(duì)的變革策略、解決方案、方法和工具：
客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)所有產(chǎn)品型企業(yè)的挑戰(zhàn)是組織的供應(yīng)管理必須圍繞核心企業(yè)建立的供應(yīng)鏈最優(yōu)化的管理模式，并用系統(tǒng)平衡指標(biāo)使它能以最低的成本、最好的服務(wù)水平來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈從采購(gòu)開始到成品再到滿足最終顧客需求的所有流程的有效運(yùn)作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價(jià)格、及時(shí)地送到消費(fèi)者手上。


分享綱要與案例：
1、當(dāng)前企業(yè)供應(yīng)鏈面臨的“痛點(diǎn)”是什么？
2、為什么供應(yīng)鏈的流程和系統(tǒng)要相輔相成？
3、流程優(yōu)化的關(guān)鍵是什么？
4、計(jì)劃在企業(yè)供應(yīng)鏈中的地位是什么？
5、為什么目前企業(yè)的系統(tǒng)應(yīng)用“重執(zhí)行，輕計(jì)劃”？
6、排程是精益智能制造落地的關(guān)鍵




分享嘉賓：
著名500強(qiáng)企業(yè)供應(yīng)鏈高級(jí)經(jīng)理 孫苑煒
21年500強(qiáng)美資企業(yè)供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)，從計(jì)劃員，到系統(tǒng)管理員，到分廠供應(yīng)鏈經(jīng)理，再到區(qū)域供應(yīng)鏈高級(jí)經(jīng)理，具有豐富的供應(yīng)鏈架構(gòu)搭建，流程整合，ERP系統(tǒng)上線經(jīng)驗(yàn)，涉及生產(chǎn)模式涵蓋裝配，涂布，混膠，注塑，模切等等，幫助數(shù)十家主流企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈變革，深受客戶好評(píng)。




分享主題6：《從客戶界面回歸以客為中心：從價(jià)格到價(jià)值的銷售模式轉(zhuǎn)型》


分享內(nèi)容：
“如何用符合時(shí)代性的方法和工具使銷售工作提高效率”這個(gè)組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、市場(chǎng)普遍進(jìn)入了產(chǎn)品過(guò)剩階段，傳統(tǒng)的銷售模式只能把銷售工作拉進(jìn)“價(jià)格黑洞”；
問題2、銷售工作特別是大訂單復(fù)雜銷售缺乏有效、可控的銷售管理工具，使得銷售成為了純粹的“概率事件”；
問題3、銷售工作本身并沒有為客戶創(chuàng)造價(jià)值，客戶對(duì)于銷售的聯(lián)結(jié)正在減弱——“銷售正在遠(yuǎn)離客戶”。


應(yīng)對(duì)的變革策略、解決方案、方法和工具：
企業(yè)應(yīng)該開啟基于客戶為中心的銷售體系建設(shè)和銷售流程建設(shè)，支持人人成為可復(fù)制的顧問式銷售模式。按照客戶的采購(gòu)流程，建立一整套以客戶為中心的顧問式銷售執(zhí)行體系；通過(guò)對(duì)客戶采購(gòu)每個(gè)階段實(shí)施有效的影響，最終實(shí)現(xiàn)銷售的高價(jià)值成交。


分享綱要與案例：
1、銷售大變革時(shí)代：如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值
2、用系統(tǒng)贏得竟?fàn)帲轰N售方法論在團(tuán)隊(duì)中的訓(xùn)練與復(fù)制
3、成功案例分享


分享嘉賓：
著名銷售小說(shuō)《縱橫》作者，原用友集團(tuán)大客戶部銷售經(jīng)理 崔建中
原浪潮集團(tuán)產(chǎn)品市場(chǎng)部總經(jīng)理 / 原用友集團(tuán)大客戶經(jīng)理
國(guó)內(nèi)首部系列長(zhǎng)篇銷售銷售《縱橫》、《通關(guān)》作者


從事銷售工作十五年，曾任北京用友集團(tuán)有限公司渠道經(jīng)理、大客戶經(jīng)理等職位。作為銷售精英，參與過(guò)上千小型項(xiàng)目、主導(dǎo)過(guò)數(shù)百個(gè)大型項(xiàng)目的銷售和售前，帶領(lǐng)多個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)取得過(guò)輝煌的業(yè)績(jī)。他擅長(zhǎng)將銷售理念、方法在自己的銷售實(shí)踐中不斷地深化、細(xì)化和完善；形成了一套針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的系統(tǒng)化、體系化的銷售方法。這些方法經(jīng)過(guò)幾千名客戶經(jīng)理和項(xiàng)目的錘煉，證明是一套可復(fù)制的、高效的、高價(jià)值的銷售策略。




分享主題7：《向華為學(xué)習(xí)“以?shī)^斗者為本”的機(jī)制：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配》
11月4日 15:45-17:30


分享內(nèi)容：
“人，這個(gè)組織資源如何為組織持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值”這個(gè)組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、評(píng)價(jià)不了人的問題：企業(yè)中從高層職業(yè)經(jīng)理人到基層員工的價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，影響著對(duì)人力資源的后續(xù)升降、發(fā)展和激勵(lì)等決策有效實(shí)施；
問題2、用不好人的問題：傳統(tǒng)的人力資源工作比較側(cè)重于人事工作，對(duì)于真正對(duì)人力資源在崗位上的分析、評(píng)價(jià)和收益分配上缺乏體系性的方法和工具，影響了組織中的人真正成為“有效資源”的機(jī)會(huì)；
問題3、激勵(lì)不了人的問題：企業(yè)由于對(duì)人、對(duì)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的模糊和隨意性，使得無(wú)法使用更具普遍性、公開性的有效激勵(lì)手段，管理者或員工都無(wú)法被有效激活、持續(xù)為組織創(chuàng)造價(jià)值。


應(yīng)對(duì)的變革策略、解決方案、方法和工具：
啟用人力資源價(jià)值鏈管理，對(duì)組織的人力資源價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)價(jià)和分配體系進(jìn)行有效發(fā)展和管理。利用績(jī)效管理、職位評(píng)估、薪酬管理等模塊工具協(xié)同運(yùn)作模式來(lái)使整個(gè)人力資源價(jià)值鏈管理理念在管理者和員工發(fā)展、激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化各方面起到積極作用。


分享綱要與案例：
1、以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造體系：公司戰(zhàn)略管理過(guò)程 組織績(jī)效管理過(guò)程 員工績(jī)效管理過(guò)程
2、以結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系：職位評(píng)估-人崗匹配 能力評(píng)估-任職資格 績(jī)效評(píng)估-績(jī)效管理
3、以?shī)^斗者為本的價(jià)值分配體系：工資管理機(jī)制 獎(jiǎng)金管理機(jī)制 股票分配機(jī)制 福利管理機(jī)制
4、華為的人力資源價(jià)值鏈體系實(shí)踐案例分享


分享嘉賓：
華為公司前高級(jí)人力資源經(jīng)理 沈宗軍


2001年畢業(yè)于河海大學(xué)國(guó)際商學(xué)院，企業(yè)管理碩士，畢業(yè)后即入職華為，先后在華為財(cái)經(jīng)、市場(chǎng)和研發(fā)體系任職，有13年華為人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)歷了華為人力資源管理變革和發(fā)展最重要的十年歷程，對(duì)華為人力資源管理體系有深入的研究和領(lǐng)悟。2014年1月任職途牛旅游網(wǎng)人力資源中心總經(jīng)理，2015年1月開始從事企業(yè)人力資源管理顧問工作。