中國培訓易(www.a10by9.cn)
研發(fā)項目公開課
主辦單位：廣州必學企業(yè)管理咨詢有限公司
中國培訓易（www.a10by9.cn）
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舉辦時間：
| 深圳 2018年5月15–16日 | 深圳 2017年12月12–13日 |
課程費用：5200元/人（含兩天中餐、指定教材、證書、茶點）
會 員 價：會員優(yōu)惠價請咨詢客服， QQ:674837974 手機/微信：18588851172 符小姐
課程詳情
課程背景
1) 以華為公司為例，以老師在華為的實戰(zhàn)項目管理經(jīng)驗系統(tǒng)的講解項目的開展流程（先做什么后做什么的），融會貫通時間、成本、質量、范圍、人力資源等管理，而不是簡單的講述PMBOK的十大知識領域。
2) 講述項目管理五大過程在成功企業(yè)的成功實踐，講述實施技巧，團隊建設技巧，橫向跨部門溝通技巧，破解跨部門的難題。
培訓收益
本課程根據(jù)講師先進企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理和咨詢實踐，主要解決企業(yè)如下問題：
1. 一提到跨部門協(xié)助就頭痛，作為項目經(jīng)理，如何指揮其它部門的人員？
2. 計劃不如變化快，計劃和實施兩層皮，那么如何制定合理的計劃？
3. 公司項目一直是進度掛帥，為什么進度還是一拖再拖？
4. 需求老是不寫明確就開始做項目，在項目過程中不斷更改設計，項目老是延期，怎么辦？
5. 我們公司項目成員不寫文檔，項目結束了，有時為了應付外部審計，不得不補文檔，我們也知道這樣做不對，但怎么解決？
6. 項目成員工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力？如何激勵項目成員，調(diào)動項目成員的積極性？
7. 項目經(jīng)理到底應具備怎樣的素質？企業(yè)應該如何培養(yǎng)研發(fā)項目經(jīng)理？
8. 項目經(jīng)理的工作是通過協(xié)調(diào)、溝通促使團隊成員朝著目標前進。那么如何協(xié)調(diào)團隊成員，如何與客戶、高層以及非研發(fā)部門溝通？
9. 跨部門溝通困難重重？和相關部門總是有沖突，如何進行跨部門橫向協(xié)調(diào)溝通達成一致？
培訓特色
案例式教學：與傳統(tǒng)培訓不同，傳統(tǒng)的培訓是培訓師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天，老師講的很激動，學員聽的很感動，但與學員的應用、行為的改變的關聯(lián)很小，培訓效果微乎其微。本課程根據(jù)成人學習的特點，采用MBA案例式教學，強調(diào)學習過程中“體驗—反思”的螺旋，運用教練技術，啟發(fā)學員對自己日常工作中的態(tài)度，知識，技能進行檢討、修正，從而大幅提升學員的業(yè)績。
課程大綱
1. 亮劍——項目、項目管理和項目思維（1.5H）
現(xiàn)場組建項目團隊，各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結合講師的講解，現(xiàn)場學以致用，老師進行點評講解，讓大家有身臨其境的啟發(fā)感，讓大家掌握項目管理的基本概念、理清思想
1.1 什么是項目，其特征是什么？
1.2 什么是項目管理思維？
1.3 從技術崗轉向項目崗位應該注意什么？
1.4 什么叫項目管理？項目經(jīng)理負責制是什么含義？
1.5 項目管理的五大過程組，五大過程組中有什么項目管理活動？
1.6 項目管理三角形，如何確定項目目標？如何從時間、成本、質量、范圍描述項目目標？
1.7 質量、時間、成本、范圍之間的平衡。
2. 布陣、點將及帶兵——組織級項目管理
通過華為公司實際案例的分享，來系統(tǒng)的剖析跨部門協(xié)作困難的根本原因，講解如何拆除部門墻？項目經(jīng)理負責制的內(nèi)涵是什么？項目經(jīng)理的權利和職責是什么？公司如何打造重量級的項目團隊？分享業(yè)界的最佳實踐。
2.1 為何跨部門溝通如此困難？
2.2 部門墻是如何產(chǎn)生的？
2.3 帶領項目如何打破部門墻？
2.4 結構框架 跨部門合作困難的根本原因是什么？
2.5 項目經(jīng)理如何領導跨部門合作？
2.6 什么是組織級項目管理？經(jīng)驗分享：華為公司項目成功的四個秘密
2.7 案例分享：華為公司是如何通過項目的排兵布陣拆掉“部門墻”的
2.8 什么是項目經(jīng)理負責制？
2.9 什么是重量級項目團隊？經(jīng)驗分享 華為公司重量級團隊的組織架構
2.10 項目經(jīng)理的權力和職責？ 案例分享：華為公司LPDT的權利和職責
2.11 項目經(jīng)理的匯報機制是怎樣的？
2.12 項目成員的激勵和考核機制如何建立？經(jīng)驗分享：華為公司的項目考核機制
2.13 建立項目運行的機制需要什么樣的文化來配合？經(jīng)驗分享：華為公司項目管理文化
3. 行軍與打仗——研發(fā)項目的進度、質量與成本管理
計劃不如變化快？需求和目標來回變更，如何避免？項目經(jīng)理該如何制定計劃，制定計劃有哪些常用的工具、方法？項目的進度、成本、質量三者之間如何取得平衡？如何做好進度和質量的平衡？
3.1 啟動過程
3.1.1 新產(chǎn)品開發(fā)中進度和質量哪個更重要？如何做好兩者之間的平衡？
3.1.2 項目經(jīng)理快速抓住項目的抓手，從而快速突破取得項目的勝利？
3.1.3 什么是有效的研發(fā)項目目標，遵循SMART原則
3.1.4 案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項目的項目目標。
3.1.5 舉例：研發(fā)項目任務書（新產(chǎn)品開發(fā)項目任務書、技術開發(fā)項目任務書）
3.1.6 建立研發(fā)項目團隊，新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理如何組建公司級的新產(chǎn)品開發(fā)團隊？
3.1.7 研發(fā)項目工作環(huán)境，構建配置管理環(huán)境和工作目錄、財務環(huán)境
3.2 計劃過程
3.2.1 為何在制定進度計劃的同時要制定質量計劃？
3.2.2 質量計劃的關鍵要素包括哪些？
3.2.3 如何通過質量保證計劃降低非一致成本？
3.3 為什么要制定計劃，舉例：某公司研發(fā)項目缺少計劃帶來的后果
3.3.1 進度計劃制定的過程
3.3.2 第一步：活動定義（WBS），某電子產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例、某軟件產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例
3.3.3 WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結構、40工時等
3.3.4 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則
3.3.5 學員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目，列出WBS表
3.3.6 第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關系舉例
3.3.7 第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）
3.3.8 任務時間的估計和計算
3.3.9 第四步：制定甘特圖項目進度計劃
3.3.10 PERT（計劃評估技術），如何向關鍵路徑要時間，向非關系路徑要資源？
3.3.11 學員練習——識別關鍵路徑
3.3.12 關鍵路徑分析——研發(fā)項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標的影響因素
3.3.13 如何應用里程碑進行壓力與動力管理
3.3.14 在研發(fā)項目中設置里程碑點，舉例：某企業(yè)所設置研發(fā)研發(fā)項目的重要里程碑點
3.3.15 舉例：某產(chǎn)品研發(fā)MS Project的完整研發(fā)項目計劃
3.3.16 學員練習：制作研發(fā)項目WBS和甘特圖計劃
3.4 控制過程
3.4.1 為什么要進行控制？——你知道你負責的研發(fā)項目的狀態(tài)嗎？
3.4.2 里程碑控制
3.4.3 案例分析：查德威克為何失��？
3.4.4 如何計算里程碑偏差？
3.4.5 研發(fā)項目周/雙周報報告 開會的目的是什么？
3.4.6 設計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB
3.4.7 舉例：某企業(yè)研發(fā)項目變更控制流程
3.4.8 舉例：研發(fā)項目周期性例會紀要模板
3.4.9 研發(fā)項目文檔移交管理：由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續(xù)接收項目文檔
3.5 收尾過程
3.5.1 研發(fā)項目正常關閉
3.5.2 研發(fā)項目非正常關閉
3.5.3 為什么在研發(fā)項目結束時要進行經(jīng)驗教訓總結，建立企業(yè)級的經(jīng)驗教訓案例庫
3.5.4 舉例：經(jīng)驗教訓總結
3.5.5 案例分析——研發(fā)項目總結報告
4. 一次性把事情做好——如何高效的做好技術評審
如何避免技術評審會淪為撕逼會？如何正確的開技術評審會？各個部門的角色和職責是什么？
4.1 技術評審與決策評審
4.2 技術評審的最佳實踐分享
4.3 技術評審的會前、會中、會后
4.4 各個部門的評審的角色和職責
5. 未雨與綢繆——項目風險管理
建立對風險的正確認識、掌握風險識別及跟蹤的方法，總結研發(fā)項目開發(fā)過程中常見風險及應對措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時“急病亂投醫(yī)”。
5.1 為什么許多企業(yè)的救火運動特別多？如何防止救火運動？
5.2 什么是風險，研發(fā)項目中為什么那么多風險？
5.3 風險類型：管理類、市場類、技術類等
5.4 如何對風險進行優(yōu)先級排序？
5.5 風險管理的四步驟
5.6 風險識別：在何時識別？僅僅在啟動階段識別嗎？
5.7 舉例：某企業(yè)各類風險檢查單
5.8 風險分析：如何分析風險發(fā)生的可能性？如何分析風險帶來的損失？
5.9 什么是風險的應急預案，為什么要制訂風險的應急預案？
5.10 如何制訂技術類風險的應急預案？如何制訂采購風險的應急預案？
5.11 風險監(jiān)控：風險的排序在項目過程中會變化嗎？
5.12 演示：風險跟蹤單
5.13 風險管理的實踐與經(jīng)驗
5.14 某公司新產(chǎn)品開發(fā)風險識別及評估舉例
5.15 案例分析：某研發(fā)項目風險分析與評估、老師點評
6. 如何管理不同類型的的項目成員以及領導力和執(zhí)行力的三個修煉
6.1 如何管理不同類型的員工
6.1.1 能力較弱者
6.1.2 能力突出者
6.1.3 以前有貢獻但沖勁不足的老員工
6.1.4 個人能力突出，但團結合作或集體意識不強的人
6.1.5 水平很高，但是不愿帶新人的員工
6.1.6 對待團隊中特殊人物的處理要點
6.2 智慧性 ：蠻干——苦干——巧干
6.3 根本性 ：因變量——自變量
6.4 系統(tǒng)性 ：亢龍有悔——降龍十八掌
1) 以華為公司為例，以老師在華為的實戰(zhàn)項目管理經(jīng)驗系統(tǒng)的講解項目的開展流程（先做什么后做什么的），融會貫通時間、成本、質量、范圍、人力資源等管理，而不是簡單的講述PMBOK的十大知識領域。
2) 講述項目管理五大過程在成功企業(yè)的成功實踐，講述實施技巧，團隊建設技巧，橫向跨部門溝通技巧，破解跨部門的難題。
培訓收益
本課程根據(jù)講師先進企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理和咨詢實踐，主要解決企業(yè)如下問題：
1. 一提到跨部門協(xié)助就頭痛，作為項目經(jīng)理，如何指揮其它部門的人員？
2. 計劃不如變化快，計劃和實施兩層皮，那么如何制定合理的計劃？
3. 公司項目一直是進度掛帥，為什么進度還是一拖再拖？
4. 需求老是不寫明確就開始做項目，在項目過程中不斷更改設計，項目老是延期，怎么辦？
5. 我們公司項目成員不寫文檔，項目結束了，有時為了應付外部審計，不得不補文檔，我們也知道這樣做不對，但怎么解決？
6. 項目成員工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力？如何激勵項目成員，調(diào)動項目成員的積極性？
7. 項目經(jīng)理到底應具備怎樣的素質？企業(yè)應該如何培養(yǎng)研發(fā)項目經(jīng)理？
8. 項目經(jīng)理的工作是通過協(xié)調(diào)、溝通促使團隊成員朝著目標前進。那么如何協(xié)調(diào)團隊成員，如何與客戶、高層以及非研發(fā)部門溝通？
9. 跨部門溝通困難重重？和相關部門總是有沖突，如何進行跨部門橫向協(xié)調(diào)溝通達成一致？
培訓特色
案例式教學：與傳統(tǒng)培訓不同，傳統(tǒng)的培訓是培訓師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天，老師講的很激動，學員聽的很感動，但與學員的應用、行為的改變的關聯(lián)很小，培訓效果微乎其微。本課程根據(jù)成人學習的特點，采用MBA案例式教學，強調(diào)學習過程中“體驗—反思”的螺旋，運用教練技術，啟發(fā)學員對自己日常工作中的態(tài)度，知識，技能進行檢討、修正，從而大幅提升學員的業(yè)績。
課程大綱
1. 亮劍——項目、項目管理和項目思維（1.5H）
現(xiàn)場組建項目團隊，各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結合講師的講解，現(xiàn)場學以致用，老師進行點評講解，讓大家有身臨其境的啟發(fā)感，讓大家掌握項目管理的基本概念、理清思想
1.1 什么是項目，其特征是什么？
1.2 什么是項目管理思維？
1.3 從技術崗轉向項目崗位應該注意什么？
1.4 什么叫項目管理？項目經(jīng)理負責制是什么含義？
1.5 項目管理的五大過程組，五大過程組中有什么項目管理活動？
1.6 項目管理三角形，如何確定項目目標？如何從時間、成本、質量、范圍描述項目目標？
1.7 質量、時間、成本、范圍之間的平衡。
2. 布陣、點將及帶兵——組織級項目管理
通過華為公司實際案例的分享，來系統(tǒng)的剖析跨部門協(xié)作困難的根本原因，講解如何拆除部門墻？項目經(jīng)理負責制的內(nèi)涵是什么？項目經(jīng)理的權利和職責是什么？公司如何打造重量級的項目團隊？分享業(yè)界的最佳實踐。
2.1 為何跨部門溝通如此困難？
2.2 部門墻是如何產(chǎn)生的？
2.3 帶領項目如何打破部門墻？
2.4 結構框架 跨部門合作困難的根本原因是什么？
2.5 項目經(jīng)理如何領導跨部門合作？
2.6 什么是組織級項目管理？經(jīng)驗分享：華為公司項目成功的四個秘密
2.7 案例分享：華為公司是如何通過項目的排兵布陣拆掉“部門墻”的
2.8 什么是項目經(jīng)理負責制？
2.9 什么是重量級項目團隊？經(jīng)驗分享 華為公司重量級團隊的組織架構
2.10 項目經(jīng)理的權力和職責？ 案例分享：華為公司LPDT的權利和職責
2.11 項目經(jīng)理的匯報機制是怎樣的？
2.12 項目成員的激勵和考核機制如何建立？經(jīng)驗分享：華為公司的項目考核機制
2.13 建立項目運行的機制需要什么樣的文化來配合？經(jīng)驗分享：華為公司項目管理文化
3. 行軍與打仗——研發(fā)項目的進度、質量與成本管理
計劃不如變化快？需求和目標來回變更，如何避免？項目經(jīng)理該如何制定計劃，制定計劃有哪些常用的工具、方法？項目的進度、成本、質量三者之間如何取得平衡？如何做好進度和質量的平衡？
3.1 啟動過程
3.1.1 新產(chǎn)品開發(fā)中進度和質量哪個更重要？如何做好兩者之間的平衡？
3.1.2 項目經(jīng)理快速抓住項目的抓手，從而快速突破取得項目的勝利？
3.1.3 什么是有效的研發(fā)項目目標，遵循SMART原則
3.1.4 案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項目的項目目標。
3.1.5 舉例：研發(fā)項目任務書（新產(chǎn)品開發(fā)項目任務書、技術開發(fā)項目任務書）
3.1.6 建立研發(fā)項目團隊，新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理如何組建公司級的新產(chǎn)品開發(fā)團隊？
3.1.7 研發(fā)項目工作環(huán)境，構建配置管理環(huán)境和工作目錄、財務環(huán)境
3.2 計劃過程
3.2.1 為何在制定進度計劃的同時要制定質量計劃？
3.2.2 質量計劃的關鍵要素包括哪些？
3.2.3 如何通過質量保證計劃降低非一致成本？
3.3 為什么要制定計劃，舉例：某公司研發(fā)項目缺少計劃帶來的后果
3.3.1 進度計劃制定的過程
3.3.2 第一步：活動定義（WBS），某電子產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例、某軟件產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例
3.3.3 WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結構、40工時等
3.3.4 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則
3.3.5 學員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目，列出WBS表
3.3.6 第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關系舉例
3.3.7 第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）
3.3.8 任務時間的估計和計算
3.3.9 第四步：制定甘特圖項目進度計劃
3.3.10 PERT（計劃評估技術），如何向關鍵路徑要時間，向非關系路徑要資源？
3.3.11 學員練習——識別關鍵路徑
3.3.12 關鍵路徑分析——研發(fā)項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標的影響因素
3.3.13 如何應用里程碑進行壓力與動力管理
3.3.14 在研發(fā)項目中設置里程碑點，舉例：某企業(yè)所設置研發(fā)研發(fā)項目的重要里程碑點
3.3.15 舉例：某產(chǎn)品研發(fā)MS Project的完整研發(fā)項目計劃
3.3.16 學員練習：制作研發(fā)項目WBS和甘特圖計劃
3.4 控制過程
3.4.1 為什么要進行控制？——你知道你負責的研發(fā)項目的狀態(tài)嗎？
3.4.2 里程碑控制
3.4.3 案例分析：查德威克為何失��？
3.4.4 如何計算里程碑偏差？
3.4.5 研發(fā)項目周/雙周報報告 開會的目的是什么？
3.4.6 設計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB
3.4.7 舉例：某企業(yè)研發(fā)項目變更控制流程
3.4.8 舉例：研發(fā)項目周期性例會紀要模板
3.4.9 研發(fā)項目文檔移交管理：由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續(xù)接收項目文檔
3.5 收尾過程
3.5.1 研發(fā)項目正常關閉
3.5.2 研發(fā)項目非正常關閉
3.5.3 為什么在研發(fā)項目結束時要進行經(jīng)驗教訓總結，建立企業(yè)級的經(jīng)驗教訓案例庫
3.5.4 舉例：經(jīng)驗教訓總結
3.5.5 案例分析——研發(fā)項目總結報告
4. 一次性把事情做好——如何高效的做好技術評審
如何避免技術評審會淪為撕逼會？如何正確的開技術評審會？各個部門的角色和職責是什么？
4.1 技術評審與決策評審
4.2 技術評審的最佳實踐分享
4.3 技術評審的會前、會中、會后
4.4 各個部門的評審的角色和職責
5. 未雨與綢繆——項目風險管理
建立對風險的正確認識、掌握風險識別及跟蹤的方法，總結研發(fā)項目開發(fā)過程中常見風險及應對措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時“急病亂投醫(yī)”。
5.1 為什么許多企業(yè)的救火運動特別多？如何防止救火運動？
5.2 什么是風險，研發(fā)項目中為什么那么多風險？
5.3 風險類型：管理類、市場類、技術類等
5.4 如何對風險進行優(yōu)先級排序？
5.5 風險管理的四步驟
5.6 風險識別：在何時識別？僅僅在啟動階段識別嗎？
5.7 舉例：某企業(yè)各類風險檢查單
5.8 風險分析：如何分析風險發(fā)生的可能性？如何分析風險帶來的損失？
5.9 什么是風險的應急預案，為什么要制訂風險的應急預案？
5.10 如何制訂技術類風險的應急預案？如何制訂采購風險的應急預案？
5.11 風險監(jiān)控：風險的排序在項目過程中會變化嗎？
5.12 演示：風險跟蹤單
5.13 風險管理的實踐與經(jīng)驗
5.14 某公司新產(chǎn)品開發(fā)風險識別及評估舉例
5.15 案例分析：某研發(fā)項目風險分析與評估、老師點評
6. 如何管理不同類型的的項目成員以及領導力和執(zhí)行力的三個修煉
6.1 如何管理不同類型的員工
6.1.1 能力較弱者
6.1.2 能力突出者
6.1.3 以前有貢獻但沖勁不足的老員工
6.1.4 個人能力突出，但團結合作或集體意識不強的人
6.1.5 水平很高，但是不愿帶新人的員工
6.1.6 對待團隊中特殊人物的處理要點
6.2 智慧性 ：蠻干——苦干——巧干
6.3 根本性 ：因變量——自變量
6.4 系統(tǒng)性 ：亢龍有悔——降龍十八掌
講師簡介
張翱翔 老師
資深顧問
產(chǎn)品質量管理專家
研發(fā)管理專家
產(chǎn)品創(chuàng)新專家
上海交通大學MBA
擁有工學士、管理學雙學位
PMP項目管理專家
美國PMI、PDMA會員
中國項目管理聯(lián)盟特聘點評專家
工作經(jīng)歷及專業(yè)背景
張翱翔老師擁有十四年產(chǎn)品開發(fā)及研發(fā)管理經(jīng)驗，曾服務于華為公司。先后擔任開發(fā)工程師、SE，項目經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，研發(fā)質量總監(jiān)，產(chǎn)品總監(jiān)。所帶領項目WCDMA ——SUNDAY技術平臺BEFV5，在質量上徹底打敗愛立信、思科、朗訊等西方公司，并于當年榮獲華為少數(shù)金牌團隊。帶領過華為3G業(yè)務團隊，親歷華為快速成長和擴張至十余萬人的管理及流程變革；2007年帶領華為跨部門質量團隊通過英國電信巨人BT公司的質量認證（被稱為最嚴厲的質量認證），并進入BT公司質量短名單，從而撬開西方發(fā)達國家的市場。
基于上百個成功和失敗的項目經(jīng)驗，張翱翔老師在IPD體系、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織重整、研發(fā)項目管理、研發(fā)流程再造，產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺及技術開發(fā)管理、研發(fā)績效管理、人力資源管理體系的設計與推行實施等方面積累了非常豐富的經(jīng)驗。
近年來，張翱翔老師專注于研發(fā)管理領域落地式培訓及咨詢服務，主持了多家企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃、IPD體系變革、研發(fā)項目管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、研發(fā)人力資源等管理體系的咨詢、培訓與實施。開設公開課及企業(yè)內(nèi)訓數(shù)百場，培訓學員數(shù)萬人次，深受信賴與好評。
授課風格
張老師的講課風格很樸實，沒有天花亂墜的夸夸其談，都是實戰(zhàn)經(jīng)驗的分享與傳授。其授課幽默而深刻，課堂氛圍活躍，富有啟發(fā)性。案例分析深刻，能夠一針見血指出企業(yè)所遇到的問題并提出解決方法，深受學員和企業(yè)喜愛。
擅長領域
產(chǎn)品創(chuàng)新、公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼、研發(fā)組織流程再造、產(chǎn)品平臺規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、研發(fā)組織結構設計、研發(fā)人力資源管理、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項目管理、產(chǎn)品需求管理等。
核心課程
《研發(fā)質量管理高級實務》、《集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)》 、《研發(fā)項目管理》 、《研發(fā)多項目管理》、《PM的財務素養(yǎng)與成本管理》、《硅谷產(chǎn)品創(chuàng)新方法與最佳實踐沙盤演練》、《基于市場進攻計劃MAP的產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標規(guī)劃》、《市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃》、 《產(chǎn)品需求分析與需求管理》 、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》 、《研發(fā)人員溝通實務》 、《高效研發(fā)團隊建設與管理》 、《項目經(jīng)理軟技能培養(yǎng)》、《從技術走向管理》 、《研發(fā)績效管理與員工激勵》等。
咨詢及培訓客戶
世界五百強部分客戶，涉及通信、軟件、自動化、家電、機械、醫(yī)療器械、化工等行業(yè)。
部分客戶有：蘋果公司、中興通訊、GE集團（中國）、邁瑞醫(yī)療、飛利浦醫(yī)療（中國）、西門子醫(yī)療邁瑞醫(yī)療、美的集團、榮事達電器 、格力電器、海爾集團、安吉爾、創(chuàng)維學院、海信、達安基因、基蛋生物、凱普醫(yī)療、萬孚生物、平安集團、OPPO、VIVO、金立集團、三一集團、中國中車、中聯(lián)重科、中車時代電氣、車友互聯(lián)、中集集團、山特電子、新大陸支付、升騰資訊、招商銀行、長安汽車、比亞迪、東風日產(chǎn)、五菱汽車、宇通客車、中國衛(wèi)星、賦安集團、東進集團、理邦精密儀器、�？低暋⒖其J光電、許繼集團、元征科技、創(chuàng)真軟件、金蝶軟件、易創(chuàng)電子、晶辰電子、珠海網(wǎng)博、光聯(lián)通訊、深圳寶瑞明、江蘇潤源、深圳新為軟件、深圳美賽達、億鑫新能源、深圳英飛拓、武漢精倫電子、歐帝爾照明、松井新材料、燕京啤酒、新北洋、長飛光纖、無限極等等。
課程對象
CEO/總經(jīng)理、總經(jīng)理/副總、總工/技術總監(jiān)、部門經(jīng)理/項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員、骨干等
備 注
課程名稱：向華為學習：高效的研發(fā)項目管理實戰(zhàn)沙盤演練
| 咨詢電話：020-29042042 QQ： 59870764 |
報 名 回 執(zhí) 表
為確保您的報名名額和及時參加，請?zhí)崆皩⒋耍▓竺恚?/font>E-mail至674837974@QQ.com；721560397@QQ.COM（符小姐、黃小姐）我們將有專人與您聯(lián)系確認，并于開課前發(fā)出《培訓報名確認函》。培訓時間、地點、住宿等詳細信息請以《培訓報名確認函》書面通知為準，敬請留意。謝謝！
聯(lián)系人：符小姐 電話：18588851172 QQ：674837974 |
網(wǎng)址：www.a10by9.cn（中國培訓易）
課程名稱：向華為學習：高效的研發(fā)項目管理實戰(zhàn)沙盤演練 時間地區(qū)：____月____日_____市 | |||||
公司全稱： | |||||
聯(lián)系人 | | 部門 | | 公司網(wǎng)址 | |
聯(lián)系電話 | | 傳真 | | 聯(lián)系郵箱 | |
公司地址 | | 郵編 | | ||
參會人數(shù): 名 | |||||
參會人員資料 | |||||
姓名 | 職務 | 電話 | 手機 | E-mail | |
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付款方式: □ 轉帳 □ 現(xiàn)金 （請選擇 在□打√） 注：部分地區(qū)不可現(xiàn)金
開戶人: 廣州必學企業(yè)管理咨詢有限公司 開戶行: 中國農(nóng)業(yè)銀行廣州天銀大廈支行 帳 號: 4405 8501 0400 08276 | |||||
課程金額：__________ | |||||
住宿要求（費用自理，開課前三天預訂） | |||||
是否需要會務組協(xié)助安排住宿: □是 □否 入住天數(shù)（ ）天 入住時間 2024 年 月 日 □標準雙人間（ ）間 □標準單人間（ ）間 | |||||
發(fā)票信息： 一、增值稅普通發(fā)票（數(shù)電票）： 公司名稱（發(fā)票抬頭）： 納稅人識別號： 發(fā)票內(nèi)容：□1、*現(xiàn)代服務*培訓費 □2、*現(xiàn)代服務*咨詢服務費 □3、*現(xiàn)代服務*咨詢費 □4、*現(xiàn)代服務*培訓咨詢服務費 二、增值稅專用發(fā)票（數(shù)電票）： 公司名稱： 納稅人識別號： 發(fā)票內(nèi)容：□1、*現(xiàn)代服務*培訓費 | |||||