【課程背景】
如果您的企業(yè)遇到以下管理方面的困惑，建議您參加本課程：
1) 公司方面明確了使命、愿景、價值觀，但只是掛在網(wǎng)上做給別人看，公司說的與員工做的根本就是兩回事，公司高層期望員工應有的職業(yè)素養(yǎng)只是一廂情愿；
2) 公司經(jīng)過反復調研、考察、論證，決定拓展新項目，一切就緒后才發(fā)現(xiàn)無人可用，只得作罷；領導力發(fā)展方面沒有系統(tǒng)規(guī)劃，人才準備度不夠成為不少高速增長公司的瓶頸；
3) 公司建立了素質模型，可用于招聘選拔等，但是面臨崗位晉升、工資晉級等實質問題時，又顯得束手無策，無據(jù)可依；
4) 經(jīng)過公司考察，將在業(yè)務上屢創(chuàng)佳績的某明星員工提拔為管理人員。結果業(yè)務專家淪為平庸的經(jīng)理，不但四周的人不滿，本人的職業(yè)生涯也陷入泥潭，進退兩難；
5) 不少老板看到公司在創(chuàng)業(yè)期過后，員工的工作激情不再，效率低下，于是引進咨詢項目，建立起科學系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)，以圖改進公司績效，提升員工個人能力，結果卻是上下均應付了事，對強制分布的做法甚至處處設法抵制。老板一頭霧水，不知問題出在哪里；
6) 公司通過薪酬改革等一系列措施，建立了激勵機制，有效性卻非常有限，有些公司的員工甚至比以前更為不滿了；
7) 下屬工資不能高于主管，技術人員不往管理崗位發(fā)展就沒有前途，不少技術骨干紛紛另謀出路；
8) 任何員工都有主觀愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于員工發(fā)展通道不明確，在公司看不到個人的未來，公司飛速發(fā)展，個人卻沒有相應增值，員工日益消極；
9) 公司非常舍得為中高層干部花錢培訓，但往往收效甚微，有的培訓課程下來，公司甚至更加忙亂了；
10) 一旦某些管理人員或明星員工離職，身后往往留下一大片空白，對知識、經(jīng)驗、技能的提煉和傳遞缺乏有效性和系統(tǒng)性，成為不少公司業(yè)務斷層的難治之癥。
另外，在招聘過程中，面試、甄選人才是關鍵，是難點。其中，最難的不是如何考察應聘人員的任職資格，而是應聘人員的潛在素質。
個人的能力主要由兩部分組織，即業(yè)務能力和潛在素質。人們在招聘、評價、在選擇職業(yè)和確定職業(yè)發(fā)展生涯、乃至高考選擇專業(yè)的過程中，都強烈地希望了解他人或自己的潛在素質以及對某些職業(yè)和工作的適應性；為抉擇提供參考。然而，要清楚而較為準確判斷潛在素質狀況的難度較大，若沒有做過專門的訓練和一定的實踐，一般是不易把握的。
在大量的管理和咨詢實踐中，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往受到以下管理方面的困惑：
 重業(yè)務能力、輕潛在素質；
 關鍵崗位的用人決策的依賴直覺與個人經(jīng)驗，由于缺乏有效的標準和方法，甚至存在“試人”的現(xiàn)象，數(shù)據(jù)顯示國內(nèi)管理人員招聘成功率不足50%；
 對人的識別沒有把握，面試后無法判定，缺乏工具和依據(jù)，用人部門與HR部門對人的判斷上常出現(xiàn)分歧；
 招不到合適的人；
 不知道如何進行潛在素質面試在招聘過程中，面試、甄選人才是關鍵，是難點。其中，最難的不是如何考察應聘人員的任職資格，而是應聘人員的潛在素質。但在面試中很多企業(yè)重業(yè)務能力、輕潛在素質，不知道如何進行素質面試，對人的識別沒有把握，招的人不合適，沒有相應的理論與方法指導。

小電影

單元一、人才的重要性與招聘面試的價值
作出高質量的人事決策至關重要但難度很大
選擇一個錯誤的人公司所付出的代價
招聘成功的關鍵所在
現(xiàn)場討論：誰最漂亮?

單元二、企業(yè)任職資格管理概述
現(xiàn)場討論：猜猜他是誰？
人事決策的難度來自于多方面
通過建立模型對人本身的復雜性進行澄清
素質冰山模型
潛在職業(yè)素養(yǎng)——素質模型
顯性職業(yè)素質——任職資格
什么是任職資格
為什么建立任職資格體系
任職資格管理的目的與原則
任職資格體系建立的四個步驟

單元三、職位分層分類與職業(yè)發(fā)展通道設計
現(xiàn)場討論： “干一行，愛一行”還是“愛一行、干一行”
職位分層分類常見定義
職位族、職位類劃分的依據(jù)
舉例：職位分類
現(xiàn)場練習：職位分類
職層劃分的依據(jù)
層級定義說明
產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)發(fā)展通道
舉例：管理類層級定義
現(xiàn)場練習：分層與層級定義
舉例：HW公司任職資格標準的分層
職位分層分類之后，就自然形成了員工的職業(yè)發(fā)展通道
案例：IBM日本公司員工職業(yè)發(fā)展通道
案例：戴爾員工的職業(yè)發(fā)展五階段

單元四、公司核心能力分析
基于戰(zhàn)略的能力模型框架開發(fā)原理圖
公司戰(zhàn)略與能力識別
企業(yè)文化與能力識別
公司面臨的績效挑戰(zhàn)與能力識別
現(xiàn)場討論：戰(zhàn)略演繹、文化演繹、績效挑戰(zhàn)與能力識別

單元五、任職資格標準設計
任職資格標準的CBC模型
任職資格標準的結構
任職資格標準開發(fā)步驟
標桿人物訪談提綱
基本條件框架
（一）行為標準設計
行為標準框架包含兩大類的內(nèi)容
行為標準結構
行為標準開發(fā)方法
營銷人員行為標準框架
行為標準設計要點
戀愛工作流向圖示例
現(xiàn)場討論：男朋友任職資格之“熱戀過程”中的行為標準
現(xiàn)場練習：編制行為標準
案例：行為標準各行為模塊權重設置
（二）貢獻標準設計
貢獻標準的兩個方面
案例：某公司技術線人員貢獻標準
現(xiàn)場練習：編制貢獻標準
（三）能力標準設計
能力標準框架
知識技能標準建立方法
現(xiàn)場練習：提煉知識與技能標準
知識技能的定義
案例：銷售2級人員必備知識要求（部分）
案例：計劃與組織技能標準
18種通用潛在素質
小電影
潛在素質模型的建立方法
全面的潛在素質模型建立方法與流程
現(xiàn)場練習：潛在素質編碼
HW公司的優(yōu)秀市場員工的主要潛在素質
小電影
現(xiàn)場練習：管理人員通用潛在素質模型
現(xiàn)場討論：職位說明書中的入職要求與任職資格標準中的能力標準是不是一回事？
參考項設計
小電影
職業(yè)化工作模板設計

單元六、任職資格標準認證
任職資格總體認證流程
任職資格認證過程
能力標準認證
貢獻標準認證——舉證與述職
行為標準認證
行為標準的認證評分規(guī)則
行為標準認證的等級劃分規(guī)則
關于資格數(shù)量控制
職業(yè)化改進
任職資格標準與職業(yè)化工作模板的修訂

單元七、結構化面試
面試工作的三步曲
案例分析：某公司給應聘人員留下了什么樣的形象
面試之前
針對應聘者的角色以及崗位需求可能采用的面試方式可不同
面試之前必須將面試風格確定下來
設計面試問話提綱
面試之中
素質測評——結構化行為面試
行為式問題的步驟
行為面談的優(yōu)點
現(xiàn)場練習：哪些是完整的行為事例
小電影
現(xiàn)場討論：對這二次面試有何看法
案例：寶潔公司的面試八問
行為描述面試中面試者的角色定位
面試進行的三段式
規(guī)范的面試流程
如何讓應聘者多說
如何識破應聘者的謊言
如何回答應聘者的疑問
如何使用面試評估表
角色扮演：面試
面試中應該避免的誤區(qū)
面談禮儀
面試之后