現(xiàn)實沖突中常見的三種角色
煽動家
　　　　　　誰會是沖突中的煽動家？
　　以恐嚇為基礎(chǔ)的管理
　　仇恨提供煽動的能量
　　刻意制造出的敵我意識型態(tài)
　　善于發(fā)現(xiàn)沖突中的煽動家
　　歷史的經(jīng)驗與教訓(xùn)

帶頭大哥
誰會是沖突中帶頭大哥？
從案例中發(fā)現(xiàn)帶頭人的限制
永續(xù)發(fā)展的三重盈余
帶頭大哥的冰火兩重天
歷史的經(jīng)驗與教訓(xùn)

調(diào)停者
誰會是沖突中的調(diào)停者？
調(diào)停者必備的工具

管理者的八大調(diào)停工具
工具一：宏觀視野
　　學(xué)會看到界限外的世界
　　恐懼是最大的敵人
　　面對沖突應(yīng)當(dāng)秉持的態(tài)度
　　擁抱所有的沖突
　　學(xué)會控制全面沖突
　　不同經(jīng)歷，相同的經(jīng)驗
　　沖突處理過程中的主動權(quán)與控制權(quán)

工具二：系統(tǒng)思考
發(fā)現(xiàn)真正的問題
圈定沖突的界限
五個為什么找到問題點
找到相關(guān)緊密鏈接
整理思路，找到突破口
　　　　測試：沖突處理模式
　　　　情境模擬：公司預(yù)算會議

工具三：完全洞悉
解決沖突前的關(guān)鍵：了解
管理的第一步：自我管理
在“圣、智、心、靈”方面的洞悉
最柔軟、最剛強(qiáng)的工具
測試：你現(xiàn)在全部洞悉了嗎？

工具四：探究詢問
問題的功效
從謙虛出發(fā)
大家只想說，不想聽
提出真正的問題
聆聽挑戰(zhàn)我們的觀點
打造學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)建設(shè)

工具五：有意識交談
選擇發(fā)言的時機(jī)
聆聽的方式
言語是一把雙刃劍
溝通的八種選擇
應(yīng)用：對話的方式

工具六：對話
超越非黑即白
人際關(guān)系的六種模式
建立信任感的方法
跨越希望的門檻
案例分析：如果你是經(jīng)理，該怎么辦？

工具七：搭建“橋梁”
從“他們”到“我們”到“我們大家”
搭建橋梁的方式
善于整合相關(guān)的資源
橋接式團(tuán)隊
未來的CEO是一個團(tuán)隊

工具八：創(chuàng)新
從好主意到真正改變
讓所有人都積極參與
如何讓點子開花結(jié)果
驅(qū)使系統(tǒng)改變
情境體驗：生化危機(jī)
　　　這個活動是1994年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的主題----“在非合作博弈的均衡分析”。他的核心就是在有競爭的博弈中如何達(dá)到團(tuán)隊的效益最大化問題。在總結(jié)的過程中大家開誠布公地“檢討”了自己領(lǐng)導(dǎo)的作用沒有發(fā)揮出來，太急于完成自己手頭的任務(wù)而沒有明確團(tuán)隊的集體目標(biāo)，沒有協(xié)作好，最后又聯(lián)系到了公司不同部門的合作。這一堂生動的課程在如何使“團(tuán)隊價值最大化”給每個人都留下了深深的烙印。
知識點：1、面對公司不同層面人員的任務(wù)，內(nèi)部如何進(jìn)行有效的溝通與協(xié)調(diào)？
　　　　　　2、培養(yǎng)工作的主動性，發(fā)揚(yáng)主人翁精神。
　　　　　　3、不要問“公司能給我什么”，而要考慮“我能為公司做什么？”
　　　　　　4、合理的分配和利用時間，集中精力抓主要矛盾，提綱挈領(lǐng)。
　　　　　　5、信息的公開與共享，跨部門之間的協(xié)同、合作
　　　　　　6、創(chuàng)新與風(fēng)險意識，運(yùn)用合理的判斷，及時進(jìn)行決策
　　　　　　7、決策過程和組織溝通效率

化沖突為契機(jī)
傳統(tǒng)處理沖突的五種模式
化解團(tuán)隊沖突的十種方式
當(dāng)沖突爆發(fā)后的十三個步驟