概論單元：項目管理最新發(fā)展概述
一、項目管理的歷史
　　背景故事：從亞當(dāng)斯密到馬塞諸塞州的雷龍
　　全球化下的企業(yè)管理的發(fā)展路徑
　　背景故事：IBM的危機(jī)與猶太總裁的拯救
　　“動態(tài)項目組合”企業(yè)應(yīng)運而生
二、項目管理總體框架
　　背景故事：偷天陷阱中的典型項目
　　項目管理知識體系PMBOK簡介
　　項目五大生命周期
　　項目九大知識域
　　項目經(jīng)理的能力要求
　　典型案例：某高科技企業(yè)項目經(jīng)理能力分層模型
二、項目管理新發(fā)展
項目化管理規(guī)劃概述
　　PMI的項目管理成熟度模型OPM3
　　三個層次的PMO
　　多項目管理與項目組合管理概覽

第一單元：項目管理辦公室的角色與職責(zé)
項目管理組織規(guī)劃的重要性
項目管理辦公室的意義
項目管理辦公室的角色
項目管理辦公室的職責(zé)

第二單元：建立項目管理辦公室
2.1組織的項目管理能力水平
2.2建立項目管理辦公室
2.3項目管理辦公室的運作費用
項目管理辦公室的功能定位（愛立信的PMO定位，區(qū)域統(tǒng)一）
案例研討與點評環(huán)節(jié)：項目管理全景案例簡析材料（高層視角：售前和啟動）；售前階段是不是項目？
如何完成售前與啟動的切換？
項目歷史數(shù)據(jù)對企業(yè)競爭力的意義何在？
項目管理的流程如何形成和發(fā)揮作用？
項目管理辦公室發(fā)揮最大效能關(guān)鍵何在？
如何充分發(fā)揮項目經(jīng)理作用?
項目啟動階段，高層如何支持項目經(jīng)理？
優(yōu)秀企業(yè)的實踐分析


第三單元：選擇和培訓(xùn)項目經(jīng)理
3.1選擇項目經(jīng)理
3.2培訓(xùn)項目經(jīng)理

第四單元：支持項目經(jīng)理
4.1 建立項目管理方法論
4.2 項目管理工具與軟件
4.3項目啟動
4.4 項目計劃
4.5 項目溝通
4.6 范圍管理
4.7風(fēng)險管理
4.8談判、仲裁和沖突解決
4.9項目收尾
4.10多項目管理
如何發(fā)揮項目管理辦公室的作用（步步推進(jìn)-HP的案例）
某著名跨國公司人力資源組合分配的最佳實踐
案例研討與點評環(huán)節(jié)：項目管理全景案例簡析材料（高層視角：計劃和需求確認(rèn)）；項目計劃是誰的事情？
項目計劃如何起到作用？
如何減少項目計劃的工作量？
高層在需求確認(rèn)上起何作用？
高層在變更控制流程的規(guī)范上起何作用？
優(yōu)秀企業(yè)的實踐分析
項目風(fēng)險管理和問題升級機(jī)制（IBM的案例）

第五單元：管理項目經(jīng)理
5.1委派項目經(jīng)理
5.2定義可交付的項目管理要求
5.3審查可交付的項目管理
5.4創(chuàng)建一致性
5.5評價項目經(jīng)理

第六單元：項目管理事業(yè)途徑
6.1第一級：項目組長
6.2第二級：項目負(fù)責(zé)人
6.3第三級：項目經(jīng)理
6.4第四級：項目總監(jiān)
6.5第五級：工程經(jīng)理
如何形成項目管理文化（IBM的項目管理論壇兩次大會一種榮譽，優(yōu)秀論文，WWPMM，項目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展模式）
案例研討與點評環(huán)節(jié)：項目管理全景案例簡析材料（高層視角：執(zhí)行和控制）；項目實施階段，高層以何強度參與項目？
項目實施階段，高層以何種形式參與項目？
項目實施階段，PMO以何種形式參與項目？
高層如何參與項目控制？
PMO如何參與項目控制？
優(yōu)秀企業(yè)的實踐分析


第七單元：建立和諧的項目管理
7.1 項目的級別
7.2 確定項目的級別
7.3 項目分類管理

第八單元 項目管理文檔與標(biāo)準(zhǔn)化
8.1項目管理文件歸檔
8.2 項目管理標(biāo)準(zhǔn)化
"案例研討與點評環(huán)節(jié)：項目管理全景案例簡析材料（高層視角：測試，上線和收尾）；項目收尾階段，高層以何種強度介入項目？
項目收尾階段，高層以何種形式介入項目？
對于問題非常嚴(yán)重的項目，高層應(yīng)如何果斷處理，挽回敗局？
優(yōu)秀企業(yè)的實踐分析