課程對(duì)象：
非財(cái)務(wù)管理人員

總體結(jié)構(gòu)：
一、管理人員為什么要懂財(cái)務(wù)
二、讀懂語(yǔ)言——如何閱讀和分析財(cái)務(wù)報(bào)表
三、現(xiàn)金為王——把握好以資金流為核心的財(cái)務(wù)決策
四、降本增效——撐開企業(yè)利潤(rùn)空間
五、強(qiáng)身健體——重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制

具體結(jié)構(gòu)：
一、管理人員為什么要懂財(cái)務(wù)
1. 討論1：現(xiàn)實(shí)中企業(yè)管理人員的“財(cái)務(wù)障礙”
2. 討論2：現(xiàn)實(shí)中企業(yè)財(cái)務(wù)人員的“管理障礙”
3. 從企業(yè)的經(jīng)濟(jì)循環(huán)看財(cái)務(wù)
u 兩大資金來(lái)源和兩大資金運(yùn)用
u 兩大增值環(huán)節(jié)
u 四大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)
4. 現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理框架
u 核算型財(cái)務(wù)
u 管理型財(cái)務(wù)
u 戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)
5. 企業(yè)關(guān)注的財(cái)務(wù)核心命題
u 信息
u 資金
u 利潤(rùn)
u 風(fēng)險(xiǎn)
6. 會(huì)計(jì)報(bào)表是企業(yè)的“語(yǔ)言”
7. 資金是企業(yè)的“血液”
8. 利潤(rùn)創(chuàng)造是企業(yè)的“能力”
9. 風(fēng)險(xiǎn)防范是企業(yè)的“體質(zhì)”
10. 不懂財(cái)務(wù)可能造成違法

二、讀懂語(yǔ)言——如何閱讀和分析財(cái)務(wù)報(bào)表
1. 三大報(bào)表結(jié)構(gòu)
2. 會(huì)計(jì)六要素
3. 會(huì)計(jì)恒等式
4. 會(huì)計(jì)如何表達(dá)經(jīng)營(yíng)過(guò)程
5. 財(cái)務(wù)報(bào)告構(gòu)成
6. 如何閱讀資產(chǎn)負(fù)債表——企業(yè)的“底子”
7. 如何閱讀利潤(rùn)表表——企業(yè)的“面子”
8. 如何閱讀現(xiàn)金流量表——企業(yè)的“日子”
9. 如何通過(guò)財(cái)務(wù)分析透視企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題
u 如何評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞
u 盈利能力分析——企業(yè)賺錢的四個(gè)角度
u 資產(chǎn)管理能力分析——企業(yè)賺錢的效率
u 現(xiàn)金流量分析——企業(yè)賺錢的質(zhì)量
u 償債能力分析——企業(yè)賺錢的風(fēng)險(xiǎn)
u 財(cái)務(wù)綜合分析
u 表外財(cái)務(wù)分析
案例分析

三、現(xiàn)金為王——重視資金流循環(huán)
1. 企業(yè)資金的循環(huán)過(guò)程——血液循環(huán)
2. 如何進(jìn)行融資決策——“輸血”
3. 如何進(jìn)行投資決策——“造血”
u 投資方向與戰(zhàn)略
u 投資效益決策分析
u 資本預(yù)算
u 投資項(xiàng)目過(guò)程監(jiān)控
u 股權(quán)管理
4. 如何進(jìn)行營(yíng)運(yùn)資金管理提高資金周轉(zhuǎn)效率——防止“淤血”
u 企業(yè)營(yíng)業(yè)周期和現(xiàn)金周期
u 應(yīng)收賬款決策原則
u 應(yīng)收賬款前期管理
u 應(yīng)收賬款中期管理
u 應(yīng)收賬款后期管理
u 存貨的作用與弊端
u 采購(gòu)環(huán)節(jié)存貨管理
u 生產(chǎn)環(huán)節(jié)存貨管理
u 銷售環(huán)節(jié)存貨管理
5. 如何進(jìn)行收益分配決策——“獻(xiàn)血”
u 利潤(rùn)分配模式
u 利潤(rùn)分配策略
u 利潤(rùn)分配程序
6. 如何通過(guò)預(yù)算管理防范資金鏈風(fēng)險(xiǎn)
案例分析

四、降本增效——撐開企業(yè)利潤(rùn)空間
1. 成本的三大視角
u 會(huì)計(jì)視角
u 管理視角
u 經(jīng)濟(jì)視角
2. 成本的十組特性
u 固定成本和變動(dòng)成本
u 直接成本和間接成本
u 可控成本與不可控成本
u 付現(xiàn)成本和非付現(xiàn)成本
u 增值成本和非增值成本
u 策略性成本與作業(yè)性成本
u 產(chǎn)品生命周期成本與階段成本
u 機(jī)會(huì)成本與現(xiàn)實(shí)成本
u 日常性成本與項(xiàng)目性成本
u 邊際成本與平均成本
案例分析
3. 工業(yè)企業(yè)成本核算簡(jiǎn)介
u 傳統(tǒng)核算方法
u 作業(yè)成本核算方法
案例比較分析
4. 全面成本管理的七大基本思維
u 戰(zhàn)略導(dǎo)向
u 長(zhǎng)遠(yuǎn)視角
u 整體考慮
u 深層動(dòng)因
u 經(jīng)濟(jì)成本
u 全員參與
u 源頭下手
5. 全面成本控制的八大方法論
u 制定標(biāo)準(zhǔn)
u 預(yù)算控制
u 結(jié)構(gòu)優(yōu)化
u 技術(shù)考量
u 規(guī)模效應(yīng)
u 流程效率
u 融入內(nèi)控
u 機(jī)制保證
6. 全面成本控制的十一大環(huán)節(jié)
u 設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成本控制
u 工藝環(huán)節(jié)成本控制
u 采購(gòu)環(huán)節(jié)成本控制
u 生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制
u 銷售環(huán)節(jié)成本控制
u 質(zhì)量成本控制
u 投資環(huán)節(jié)成本控制
u 人力資源成本控制
u 資金和稅收成本控制
u 日常管理環(huán)節(jié)成本控制
u 戰(zhàn)略成本研究控制
7. 企業(yè)如何組織成本控制活動(dòng)

五、強(qiáng)身健體——重視企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的控制
（一）內(nèi)部控制
1. 企業(yè)主要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和失敗案例
2. 集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控
u 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人人的控制
u 資金的控制
u 財(cái)務(wù)信息的控制
u 財(cái)務(wù)制度控制
u 預(yù)算控制
u 審計(jì)控制
3. 企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)
u 內(nèi)部控制框架
u 八種內(nèi)控方法
u 主要管理活動(dòng)的內(nèi)控要點(diǎn)
u 主要業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)控要點(diǎn)
4. 稅收風(fēng)險(xiǎn)控制與稅收籌劃
u 主要稅種介紹
u 企業(yè)常見稅收風(fēng)險(xiǎn)
u 主要稅收籌劃方法
u 增值稅籌劃
u 企業(yè)所得稅籌劃
u 個(gè)人所得稅籌劃
5. 建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制
（二）全面預(yù)算管理
1、企業(yè)年度目標(biāo)確定
u 戰(zhàn)略梳理——年度目標(biāo)形成的基礎(chǔ)
u 企業(yè)應(yīng)確定哪些年度目標(biāo)——“4D”年度目標(biāo)體
做大：發(fā)展規(guī)模類目標(biāo)
做精：盈利能力類目標(biāo)
做久：可持續(xù)發(fā)展類目標(biāo)
做實(shí)：運(yùn)營(yíng)管理類目標(biāo)
u 年度目標(biāo)測(cè)算思路
u 如何召開戰(zhàn)略研討會(huì)
u 年度目標(biāo)的分解
u 公司1號(hào)文件：《年度經(jīng)營(yíng)管理大綱》形成與發(fā)布
2、計(jì)劃和預(yù)算編制——落實(shí)目標(biāo)
u 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算編制要點(diǎn)
u 管理計(jì)劃和預(yù)算編制要點(diǎn)
u 投資計(jì)劃和預(yù)算編制要點(diǎn)
u 計(jì)劃和預(yù)算評(píng)審
u 預(yù)算平衡
u 月度計(jì)劃和預(yù)算編制
u 費(fèi)用預(yù)算和控制
u 資金預(yù)算和控制
3、績(jī)效考核落地
u 中高層績(jī)效考核模式
u KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）
u KO（關(guān)鍵管理工作）
u 基層崗位績(jī)效考核模式
u KWS（關(guān)鍵工作標(biāo)準(zhǔn)）
u 一票否決與典型事例
u 績(jī)效數(shù)據(jù)與績(jī)效評(píng)價(jià)
u 薪酬體系構(gòu)建
u 崗位薪酬
u 績(jī)效薪酬
u 薪酬調(diào)整
4、目標(biāo)監(jiān)控——過(guò)程監(jiān)控體系構(gòu)建
u 過(guò)程監(jiān)控的導(dǎo)向：目標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算
u 過(guò)程監(jiān)控的重要性——過(guò)程糾偏改進(jìn)，而不是事后處罰
u 綜合牽頭管理部門——企管部或總裁辦的重要性與職能定位
u 如何定期開會(huì)
u “五會(huì)”機(jī)制的建立
u 如何進(jìn)行預(yù)算控制
u 預(yù)算追加與調(diào)整
u 如何進(jìn)行開展經(jīng)營(yíng)和績(jī)效分析
u 績(jī)效溝通與管理改進(jìn)
u 如何開展審計(jì)工作

優(yōu)秀CFO的大財(cái)務(wù)思維與財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新
課程對(duì)象：
財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)

課程收益：
1、 從“戰(zhàn)略”和“管理”層面看財(cái)務(wù)，學(xué)習(xí)如何根據(jù)公司總體戰(zhàn)略要求和決策層要求，系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)的未來(lái)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，從而提升財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略性、目標(biāo)性和計(jì)劃性；
2、 幫助財(cái)務(wù)部門由“小財(cái)務(wù)”逐步轉(zhuǎn)型為“大財(cái)務(wù)”，即從“核算型”財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)為“管理型”財(cái)務(wù)，進(jìn)而走向“戰(zhàn)略型”財(cái)務(wù)；
3、 幫助財(cái)務(wù)人員尤其是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由“算賬先生”轉(zhuǎn)型為“管理參謀”，進(jìn)而成長(zhǎng)為“戰(zhàn)略助手”；
4、 從信息（神經(jīng)系統(tǒng)）、現(xiàn)金流（血液系統(tǒng)）、利潤(rùn)（成長(zhǎng)系統(tǒng)）、風(fēng)險(xiǎn)（免疫系統(tǒng)）、資本（繁育系統(tǒng)）、組織（指揮系統(tǒng)）等六大視角對(duì)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理框架進(jìn)行解讀；
5、 提升財(cái)務(wù)管理人員的戰(zhàn)略思維能力和管理思維能力，從而提升財(cái)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)層的對(duì)話能力，進(jìn)而提升財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)部門的地位；
6、 大量咨詢實(shí)戰(zhàn)案例分享。

具體結(jié)構(gòu)：
第一部分：現(xiàn)實(shí)中的財(cái)務(wù)管理困惑
1、困惑
u 財(cái)務(wù)系統(tǒng)和非財(cái)務(wù)系統(tǒng)的溝通障礙？
u 如何讓領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)工作更加滿意？
u 如何讓其他業(yè)務(wù)部門理解財(cái)務(wù)工作？
u 財(cái)務(wù)部門地位如何提升？
u 財(cái)務(wù)管理價(jià)值如何體現(xiàn)？
u 財(cái)務(wù)人如何進(jìn)行職業(yè)發(fā)展？
2、本質(zhì)
u 克服純會(huì)計(jì)思維和純財(cái)務(wù)思維
u 如何從戰(zhàn)略和管理的角度看待財(cái)務(wù)問(wèn)題

第二部分：建立大財(cái)務(wù)管理思維
1. 財(cái)務(wù)系統(tǒng)在整個(gè)企業(yè)管理體系中的位置
2. 財(cái)務(wù)的獨(dú)特性：成也財(cái)務(wù)，敗也財(cái)務(wù)
3. 財(cái)務(wù)管理提升企業(yè)價(jià)值的三個(gè)角色
4. 現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)履行的功能
u 支持領(lǐng)導(dǎo)決策
u 支持戰(zhàn)略落地
u 支持利潤(rùn)創(chuàng)造
u 支持運(yùn)營(yíng)管理
u 支持風(fēng)險(xiǎn)控制
5. 從企業(yè)家五大視角看財(cái)務(wù)管理
u 信息：企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)
u 資金：企業(yè)血液系統(tǒng)
u 利潤(rùn)：企業(yè)生長(zhǎng)系統(tǒng)
u 風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)免疫系統(tǒng)
u 資本：企業(yè)繁育系統(tǒng)
6. 財(cái)務(wù)管理變革進(jìn)化的三段論
u 核算型財(cái)務(wù)
u 管理型財(cái)務(wù)
u 戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)
7. 財(cái)務(wù)管理變革的實(shí)踐——構(gòu)建大財(cái)務(wù)管理架構(gòu)
u 大財(cái)務(wù)總體架構(gòu)
u 五大命題：信息、資金、利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)、資本/戰(zhàn)略
u 六大系統(tǒng)
u 三大融合

第三部分：大財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新與變革行動(dòng)
（一）構(gòu)建決策支持財(cái)務(wù)信息體系，有效支持領(lǐng)導(dǎo)決策
1. 財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的五大要點(diǎn)
2. 財(cái)務(wù)信息管理的基本目標(biāo)
3. 決策支持財(cái)務(wù)信息的特點(diǎn)
4. 如何進(jìn)行會(huì)計(jì)精細(xì)化核算
5. 決策支持財(cái)務(wù)信息的三個(gè)層次
6. 決策支持財(cái)務(wù)信息的八個(gè)維度
7. 強(qiáng)化信息挖掘，開展財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)分析，監(jiān)控企業(yè)運(yùn)行
8. 如何讓管理層看懂財(cái)務(wù)報(bào)表

（二）高度重視現(xiàn)金流管理，打造健康血液系統(tǒng)
1. 企業(yè)資金的循環(huán)過(guò)程——血液循環(huán)
2. 如何做好日�，F(xiàn)金流管理
3. 如何進(jìn)行融資規(guī)劃和決策——“輸血”
2 如何進(jìn)行融資規(guī)劃
2 企業(yè)融資的基本途徑
2 如何進(jìn)行融資組合
4. 如何進(jìn)行投資規(guī)劃決策——“造血”
2 投資的戰(zhàn)略思維
2 投資的財(cái)務(wù)思維
2 做好項(xiàng)目投資的全過(guò)程管理
2 資本運(yùn)作的基本思維
5. 如何進(jìn)行營(yíng)運(yùn)資金管理提高資金周轉(zhuǎn)效率——防止“淤血”
2 如何提高存貨周轉(zhuǎn)
2 如何提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)
2 如何提高資金使用效率
6. 如何進(jìn)行收益分配決策——“獻(xiàn)血”

（三）開展全面預(yù)算管理，促進(jìn)公司戰(zhàn)略落地
1. 公司管理的點(diǎn)、線、面
2. 戰(zhàn)略落地的基本鏈條
3. 全面預(yù)算管理基本內(nèi)涵
4. 全面預(yù)算管理體系的總體結(jié)構(gòu)
5. 年度戰(zhàn)略研討
6. 年度目標(biāo)體系構(gòu)建
7. 計(jì)劃預(yù)算體系構(gòu)建
8. 預(yù)算執(zhí)行和控制
9. 預(yù)算考核體系構(gòu)建
10. 全面預(yù)算過(guò)程管控
11. 如何做好全面預(yù)算管理中的五項(xiàng)銜接

（四）實(shí)施全面成本控制，打造企業(yè)利潤(rùn)管控能力
1. 利潤(rùn)的三個(gè)層次：產(chǎn)品利潤(rùn)、企業(yè)利潤(rùn)、股東利潤(rùn)
2. 提高股東回報(bào)的三大路徑
3. 成本的三大視角
4. 成本的十組特性
5. 全面成本控制的八大方法
6. 全面成本控制的十一大環(huán)節(jié)
7. 企業(yè)如何組織和管理成本控制活動(dòng)

（五）開展系統(tǒng)稅收籌劃，向政策要效益
1. 為什么要重視稅收籌劃
2. 稅收籌劃的六大思維觀
3. 稅收籌劃的基本規(guī)律之一：改變業(yè)務(wù)流程
4. 稅收籌劃的基本規(guī)律之二：搭建組織平臺(tái)
5. 稅收籌劃的基本規(guī)律之三：調(diào)整交易結(jié)構(gòu)
6. 稅收籌劃的基本規(guī)律之三：規(guī)劃財(cái)務(wù)處理
7. 流轉(zhuǎn)稅主要籌劃方法
8. 企業(yè)所得稅主要籌劃方法
9. 個(gè)人所得稅主要籌劃方法

（六）建立內(nèi)部控制體系，有效控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)
1. 內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展
2. 內(nèi)部控制概念與核心要義
3. 中國(guó)內(nèi)部控制規(guī)范總體架構(gòu)
4. 內(nèi)部控制的八大基本方式
5. 主要業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)部控制
6. 主要管理活動(dòng)的內(nèi)部控制
7. 如何建立內(nèi)部控制手冊(cè)
8. 企業(yè)內(nèi)控的評(píng)價(jià)和審計(jì)

（七）加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，整合集團(tuán)財(cái)務(wù)資源
1. 集團(tuán)管控整體框架
2. 集團(tuán)管控的基本模式
3. 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重要性
4. 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的總體趨勢(shì)
5. 集團(tuán)管控的基本方法
6. 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制
7. 集團(tuán)財(cái)務(wù)信息控制
8. 集團(tuán)資金集中管理
9. 集團(tuán)內(nèi)外部審計(jì)控制
10. 集團(tuán)內(nèi)部控制的統(tǒng)一
11. 集團(tuán)出資人預(yù)算控制
12. 集團(tuán)重大財(cái)務(wù)活動(dòng)權(quán)限控制

第四部分：大財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新與變革保障
1、善于開展財(cái)務(wù)管理提升規(guī)劃
2、重構(gòu)財(cái)務(wù)組織體系，打造強(qiáng)健企業(yè)財(cái)腦
u 財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)的職能分開
u 財(cái)務(wù)組織模式選擇
u 財(cái)務(wù)崗位設(shè)置和操作手冊(cè)
u AB角崗位管理
3、培養(yǎng)復(fù)合型財(cái)務(wù)人才，支撐財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施和落地
u 新型復(fù)合型財(cái)務(wù)人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)
u 新型復(fù)合型財(cái)務(wù)人才的培養(yǎng)
u 加強(qiáng)非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)培訓(xùn)
u 財(cái)務(wù)人才到非財(cái)務(wù)崗位鍛煉
4、結(jié)束語(yǔ)