第一部分：紅海競爭——陷入紅海的三大原因和進(jìn)入藍(lán)海的轉(zhuǎn)型對策
►授課要點：分析中國和日本優(yōu)秀企業(yè)群體性陷入紅海的根本性原因，以真實案例再現(xiàn)告訴企業(yè)家陷入紅海的思維和征兆，告訴企業(yè)如何避免陷入紅海，以及向藍(lán)海轉(zhuǎn)型的對策和方案。

第一節(jié)：進(jìn)入有潛力的行業(yè)——從標(biāo)桿性企業(yè)中解析中國企業(yè)的整體戰(zhàn)略困境
案例研究（1）：聯(lián)想在業(yè)績連續(xù)增長遲緩后宣布收縮業(yè)務(wù)
案例研究（2）：TCL在國際化并購后正在步履艱難地謀求突破
紅海思維表現(xiàn)：哪個行業(yè)有潛力，就投資哪個行業(yè) / 企業(yè)不大哪會做強，做大才會做強
◆聯(lián)想進(jìn)入500強的措施——中國企業(yè)在做大做強路上受阻和對策
-國際化：缺乏國際化的戰(zhàn)略視野和與之相對應(yīng)的人才和文化
-進(jìn)入新業(yè)務(wù)：與公司核心業(yè)務(wù)在發(fā)展階段和管理模式上有差異
-戰(zhàn)略突圍方案：沒有搞清楚什么叫做企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
-企業(yè)跨區(qū)域擴張：企業(yè)做大導(dǎo)致成本失控，沒有成本機制

第二節(jié)：獲得領(lǐng)先技術(shù)戰(zhàn)略——從危機企業(yè)中解析技術(shù)突圍企業(yè)的戰(zhàn)略困境
案例研究（1）：索尼如何在錯誤技術(shù)戰(zhàn)略思維和業(yè)務(wù)模式指導(dǎo)下陷入困境
案例研究（2）：松下電器如何在陷入紅海競爭的情況下尋找轉(zhuǎn)機
紅海思維表現(xiàn)：自認(rèn)為研發(fā)出前所未有，觸動消費者心弦的產(chǎn)品，創(chuàng)造出全新的市場需求
◆進(jìn)入紅海預(yù)警：如何通過我們對業(yè)務(wù)的檢查來判斷公司戰(zhàn)略是否陷入紅海
-錯誤性標(biāo)志1：失去了核心技術(shù)，獲取的成本比其他人高
-錯誤性標(biāo)志2：要向競爭對手買入技術(shù)
-錯誤性標(biāo)志3：對手形勢大好，合作圍攻
-錯誤性標(biāo)志4：業(yè)務(wù)間的互相沖突使得業(yè)務(wù)互相拖垮，減低了公司對投資的價值

第三節(jié)：擁有強大企業(yè)文化——大齡公司陷入紅海的原因和進(jìn)入藍(lán)海的轉(zhuǎn)型方案
案例研究（1）：法國總裁格恩如何帶領(lǐng)深陷文化困境的“日產(chǎn)”實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
紅海思維表現(xiàn)：以和為貴的文化、墨守成規(guī)、缺乏溝通、沒有危機感
◆戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“白紙策略”：碰到危機時候能上下一心接受新觀念
-第一步，拋棄過去，不帶成績，從一張白紙開始
-第二步，聆聽、不避諱，廣納良言，營造開放的公司形態(tài)
-第三步，建立跨部門小組，公司人員解決自己的問題
-第四步，復(fù)興計劃讓員工直接參與
-第五步，同舟共濟(jì)，如果做不成，總經(jīng)理首先辭職

第二部分：藍(lán)海競爭——世界級企業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略思維和運營整合操作方案
►授課要點：學(xué)習(xí)世界級企業(yè)和企業(yè)家在藍(lán)海思維指導(dǎo)下的戰(zhàn)略和運營整合操作方案，全景式展現(xiàn)這些企業(yè)在構(gòu)建藍(lán)海戰(zhàn)略和實施過程中的挑戰(zhàn)和決策，幫助學(xué)員進(jìn)入實戰(zhàn)狀態(tài)，啟發(fā)思維獲得方法。

第一節(jié)：多元化公司藍(lán)海戰(zhàn)略——從產(chǎn)品價值轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈競爭的產(chǎn)業(yè)整合
案例研究（1）：三星電子如何建立超一流的藍(lán)海思維和藍(lán)海操作
案例研究（2）：LG的十年蛻變
藍(lán)海思維表現(xiàn)：理解事物的本質(zhì)，放棄尋找潛力行業(yè)，注重危機的管理意識
◆三星藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：注重客戶價值和產(chǎn)業(yè)價值鏈的創(chuàng)新，而不是技術(shù)本身的創(chuàng)新
-操作要點①：生產(chǎn)規(guī)模最大化——把對手的生產(chǎn)成本變成自己的利潤
-操作要點②：穩(wěn)定零部件供應(yīng)——下游供應(yīng)鏈系統(tǒng)的垂直整合
-操作要點③：反向工程——引入技術(shù)，改造成適合自己的研發(fā)方向


◆LG藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：注重客戶體驗價值的創(chuàng)新，而不是技術(shù)本身的創(chuàng)新
-操作要點①：形成共同利益體，合作雙贏
-操作要點②：重在研發(fā)，力求技術(shù)領(lǐng)先
-操作要點③：以嶄新形象定位開拓市場——重品牌和設(shè)計
-操作要點④：確立以家電為本同時開拓新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)策略

第二節(jié)：專業(yè)化公司藍(lán)海戰(zhàn)略——從團(tuán)隊競爭到運營整合的內(nèi)部能力整合競爭
案例研究（1）：“新秀”中興通訊——如何趕超巨龍通信、大唐電信
案例研究（2）：專業(yè)集成電路龍頭企業(yè)“臺積電”的成功與挑戰(zhàn)
藍(lán)海思維表現(xiàn)：從積極整合企業(yè)內(nèi)部能力來尋找提升競爭力的戰(zhàn)略思維
◆中興藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：高效、資源高利用率的運營模式
-操作要點①：技術(shù)研發(fā)影響——以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)策略提升研究成果利用率
-操作要點②：用主營業(yè)務(wù)周期互補的特質(zhì)，將總盈利增長平穩(wěn)化
-操作要點③：內(nèi)部營運影響——經(jīng)營要素的整合，提高收益
◆臺積電藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：在傳統(tǒng)運營盲區(qū)中尋求突破口
-操作要點①：大幅提升制程技術(shù)和生產(chǎn)更大的晶圓
-操作要點②：技術(shù)模組化，IC設(shè)計與產(chǎn)品制造分開
-操作要點③：解決兩大核心挑戰(zhàn)——整合組建制造（IDM）公司的優(yōu)勢、代工市場挑戰(zhàn)
-操作要點④：解決三大核心問題——供貨商集中、跨境投資受限、外資機構(gòu)投資高占62%

第三部分：藍(lán)海戰(zhàn)略——基于客戶價值創(chuàng)新和供應(yīng)鏈價值創(chuàng)新的操作方案
►授課要點：有無數(shù)的企業(yè)進(jìn)入藍(lán)海，但只有小數(shù)企業(yè)能持續(xù)進(jìn)入藍(lán)海，第三部分告訴企業(yè)如何規(guī)律性的尋找具有藍(lán)海特征的市場機會和運營模式，以制定新的企業(yè)戰(zhàn)略，從而打破現(xiàn)有競爭局面。

第一節(jié)：分析工具——從“象棋”到“圍棋”的競爭形態(tài)轉(zhuǎn)變
◆分析工具（1）：戰(zhàn)略布局圖——架起藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架
-案例與方法：為什么寶鋼能在激烈的市場競爭中脫穎而出？
◆分析工具（2）：加減乘除法——有所不為有所為，同時實現(xiàn)差異化和低成本
-案例與方法：為什么法國一星級能輕松打敗二星級連鎖酒店？
◆分析工具（3）：檢驗有效性——2/8定律、獨特和傳播
-案例與方法：為什么客戶從來不和韓夫人討價還價？

第二節(jié)：客戶價值創(chuàng)新——尋找規(guī)律性的開創(chuàng)藍(lán)海的六個客戶價值創(chuàng)新路徑
◆放眼替代性行業(yè)：尋找生產(chǎn)替代性產(chǎn)品或服務(wù)的
-案例與方法：美國NetJets如何創(chuàng)造個人所有權(quán)飛機的市場藍(lán)海
◆放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型：同一行業(yè)內(nèi)采取類似戰(zhàn)略的企業(yè)
-案例與方法：Curves女子健身公司——開創(chuàng)普通女性的健身天堂
◆放眼客戶鏈，搞定一些非常關(guān)鍵的影響者
-案例與方法：Novo Nordisk滿足患者的使用價值和感性價值
◆放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)來尋找全新藍(lán)海
-案例與方法：匈牙利汽車制造公司NABI降低售后使用維修成本，開創(chuàng)藍(lán)海
◆放眼客戶的功能性或情感性訴求
-案例與方法：全球第三大水泥生產(chǎn)商Cemex的工業(yè)產(chǎn)品情感化改造
◆第六路徑：發(fā)現(xiàn)發(fā)展趨勢，按照趨勢邏輯發(fā)展下去，預(yù)測市場
-案例與方法：思科認(rèn)定互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢，提供快速的數(shù)據(jù)傳輸


第三節(jié)：供應(yīng)鏈價值創(chuàng)新——提高運營競爭力，開創(chuàng)藍(lán)海的三大供應(yīng)鏈模型
案例研究（1）：雅戈爾戰(zhàn)略供應(yīng)鏈系統(tǒng)再造
案例研究（2）：波司登遇到的供應(yīng)鏈瓶頸
藍(lán)海思維表現(xiàn)：所有的運營模式的失敗或不足都體現(xiàn)在庫存上
◆以商品銷售配送時的“倒酒模式”，降低產(chǎn)品庫存
-操作要點①：銷售、庫存信息透明化
-操作要點②：根據(jù)各區(qū)域的銷售和庫存信息決定補貨配送數(shù)量
◆以產(chǎn)品生產(chǎn)的“自助餐模型”，降低產(chǎn)品庫存
-操作步驟①：根據(jù)預(yù)測設(shè)計新品，通過“網(wǎng)上展示系統(tǒng)”讓各區(qū)域反饋銷售預(yù)測
-操作步驟②：總部按照各區(qū)域預(yù)測安排生產(chǎn)一定量的試銷產(chǎn)品
-操作步驟③：根據(jù)試銷情況決定原材料的采購數(shù)量
◆退市產(chǎn)品的“流沙模型”管理，降低產(chǎn)品庫存
-操作步驟①：一類賣場的銷售量開始下滑時將產(chǎn)品推向二類市場
-操作步驟②：二類賣場的銷售量開始下滑時，一般不再安排原料的采購
-操作步驟③：在產(chǎn)品推向三類賣場的同時不再安排產(chǎn)品的生產(chǎn)

第四部分：藍(lán)海實施——真正實現(xiàn)藍(lán)海利潤的總裁三大實施控制系統(tǒng)
►授課要點：真正的獲得藍(lán)海利潤區(qū)需要藍(lán)海戰(zhàn)略成功的實施，公司高層只要實現(xiàn)對：績效、流程、信息三個關(guān)鍵系統(tǒng)的戰(zhàn)略性控制，就能有80%獲得全新利潤的機會。

第一節(jié)：績效系統(tǒng)——藍(lán)海戰(zhàn)略實施成功的起點是搞清楚“我們?yōu)槭裁炊鴳?zhàn)”
案例研究（1）：紐約市警察局的藍(lán)海戰(zhàn)略實施案例
◆建立基于藍(lán)海戰(zhàn)略實施的高績效考核方案的企業(yè)高層五大控制要點
-操作要點①：喚醒員工，讓他們意識到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對未來的利益影響
-操作要點②：根據(jù)新的戰(zhàn)略，在觀念和機制上計劃重新設(shè)定公司的績效標(biāo)準(zhǔn)
-操作要點③：激勵關(guān)鍵人員快速有力地執(zhí)行戰(zhàn)略
-操作要點④：克服既得利益者的障礙
-操作要點⑤：為確保得到期望的結(jié)果需要設(shè)定相應(yīng)的檢查點及KPI

第二節(jié)：流程系統(tǒng)——用制度化的實施方案來保證藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行
案例研究（1）：為什么很多企業(yè)進(jìn)入直銷領(lǐng)域，但只有戴爾能進(jìn)入直銷的利潤藍(lán)海？
案例研究（2）：為什么Zara被稱為服裝行業(yè)的DELL？
◆建立基于戰(zhàn)略實施的制度流程執(zhí)行系統(tǒng)的企業(yè)高層三大控制要點
-操作要點①：設(shè)計基本原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向 / 客戶價值導(dǎo)向 / 流程提前 / 組織退后
-操作要點②：優(yōu)化基本原則：清除 / 簡化 / 合并 / 重組 / 自動 / 集成
-操作要點③：檢查基本原則：是否存在缺位 / 越位 / 錯位 / 重位 / 不到位

第三節(jié)：信息系統(tǒng)——用信息化的手段來保證流程的實施和成果的固化
案例研究（1）：雅戈爾憑什么繼續(xù)成為中國服裝行業(yè)的老大？
◆信息化實施和改造的企業(yè)高層三大控制要點
-操作要點①：低標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的建設(shè)信息系統(tǒng)
-操作要點②：工作流驅(qū)動的集成平臺
-操作要點③：架上電子千里眼，全面堵塞資金流和物流黑洞，聚光燈法則――讓信息化在爭吵中落地、生根、開花、結(jié)果

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