開篇：績效考核受阻的原因分析
案例：來自日本索尼公司的績效困惑
討論：績效考核在企業(yè)面臨的十大障礙
1、 基于業(yè)績驅(qū)動的績效考核目的
 企業(yè)發(fā)展能力的識別
 團隊競爭能力的識別
 個人成長能力的識別
糾正：常見被歪解的績效考核
價值：關(guān)注企業(yè)/團隊/個人成長能力，消除業(yè)績驅(qū)動的“第一顆雷”
2、 業(yè)績驅(qū)動的附加值
 挖掘人才的依據(jù)
 激勵人才的依據(jù)
 培養(yǎng)人才的依據(jù)
糾正：人才甄選只憑借工具而喪失依據(jù)
價值：積累人才評估數(shù)據(jù)，為員工成長賬戶存款

第一篇：績效考核為什么走偏－－缺失績效羅盤
案例：JY公司的項目延期為什么成為常態(tài)
討論：企業(yè)想做什么和能做什么哪個可取
1、 什么是績效羅盤
 績效管理的定位儀
 企業(yè)戰(zhàn)略的描述圖
糾正：沒有方向的考核設(shè)計，為了考核而考核
價值：績效羅盤牽引自上而下目標(biāo)一致，消除業(yè)績驅(qū)動的“第二顆雷”
2、 如何制作績效羅盤
工具：BSC平衡計分卡和SWOT分析
討論：戰(zhàn)略分析誰之責(zé)
 分析行業(yè)地位
 識別競爭優(yōu)勢
 確定企業(yè)的角色
 預(yù)測盈利區(qū)域和水平
糾正：戰(zhàn)略分析是老板的事情，部門“只掃門前雪”
價值：引導(dǎo)管理層識別企業(yè)的優(yōu)劣勢，探索業(yè)績驅(qū)動的地帶

第二篇 績效考核為什么沖突不斷－－績效地圖不明確
案例：屢演不衰的拉鋸戰(zhàn)
討論：如何避免拉鋸戰(zhàn)，提升運營效率
1、 績效地圖是什么
 對接公司目標(biāo)的管道
 工作成果的方向標(biāo)
 應(yīng)用工具：KRA分析、KSF識別、KPI界定
 了解B-3K模型的價值
糾正：盲目拷貝其它企業(yè)的績效指標(biāo)，喪失培養(yǎng)差異化競爭能力的機會
價值：確認適合自己企業(yè)/團隊的業(yè)績指標(biāo)，培育差異化競爭能力
2、 績效地圖能解決什么問題
案例：庫存成本降低為什么成為一句空話
討論：重要的指標(biāo)誰說了算
 方向聚焦
 目標(biāo)聚焦
 力量聚焦
糾正：胡子眉毛全抓，什么都重要導(dǎo)致迷失重點
3、 績效地圖的描述難點
 KPI如何界定
 KPI如何描述
 職能部門有沒有KPI（了解單位盈利模式）
 行政服務(wù)類職位的KPI是什么
 KPI生效必須具備的條件
學(xué)習(xí)：績效考核的核心技術(shù)
掌握：核心技術(shù)的應(yīng)用方法

第三篇：績效考核為什么流于形式－－缺失績效計劃契約
案例：來自平安集團研發(fā)部的爭議
討論：績效管理能否簡單
1、 什么是績效行動計劃
2、 如何制定績效行動計劃
A－分解部門目標(biāo)
 設(shè)置部門目標(biāo)檢視標(biāo)準(zhǔn)
 設(shè)置部門檢視周期
 簽訂部門績效契約書
B－分解職位目標(biāo)
 設(shè)置職位目標(biāo)檢視標(biāo)準(zhǔn)
 設(shè)置職位檢視周期
 簽訂職位績效契約書
糾正：計劃不如變化快，隨順變化來牽引
價值：學(xué)習(xí)制定績效計劃書，讓計劃成為變化的指南針，消除業(yè)績驅(qū)動的“第三顆雷”

第四篇：績效考核為什么怨聲載道－－績效考核走偏了
案例：一定要讓下屬知道自己“斤兩”的主管
1、 驅(qū)動部門業(yè)績的評估要素
 識別成功因素/失利因素
 復(fù)制成功事件/成功模式
 尋找可提升業(yè)績的途徑
 商議評估媒介/評估工具
2、 驅(qū)動員工業(yè)績的評估要素
 識別成功因素和失利因素
 復(fù)制成功事件和成功模式
 尋找可提升業(yè)績的途徑
 商議評估媒介/評估工具
糾正：將考核當(dāng)成劃分三六九等的工具
價值：了解人人想成長與人人懼怕成長的真相，消除業(yè)績驅(qū)動的“第四顆雷”

第五篇：績效考核為什么傷害了員工－－缺失員工的成長賬戶
案例：表現(xiàn)好不如主管的印象好
討論：當(dāng)公正在員工眼里消失，還將消失什么
 成長賬戶是什么（記錄貢獻和成就檔案）
1、 為什么需要成長賬戶（驅(qū)動員工績效的引擎）
2、 成長賬戶的分類
A－經(jīng)理人的成長賬戶－部門積分
 部門業(yè)績積分、人才培養(yǎng)積分、特殊貢獻積分
B－員工的成長賬戶－職位積分
 職位業(yè)績積分、特殊貢獻積分、能力成長積分
3、 成長賬戶的用途
 業(yè)績標(biāo)兵甄別依據(jù)、文化標(biāo)兵甄別依據(jù)、儲備人才甄別依據(jù)、繼任人才甄別依據(jù)
糾正：為了獎勵、選拔、晉級晉升臨時尋找依據(jù)
價值：讓業(yè)績和成就有據(jù)可循，消除業(yè)績驅(qū)動的“第五顆雷”

第六篇：為什么績效考核上熱下涼－下屬成為“案板之肉”
案例：話事權(quán)只是幌子，員工建議是擺設(shè)
分享：不把員工當(dāng)回事兒，員工就不把企業(yè)當(dāng)回事兒
1、 為什么下屬成為“案板上之肉”
 決策、政策的局外人
 執(zhí)行、被考核的局內(nèi)人
2、 如何做到上下恒溫
 邀請下屬參政
3、 下屬參政做什么
 了解績效羅盤
 學(xué)習(xí)績效地圖
 商議績效計劃
 商議績效計劃檢視規(guī)則
4、 上司為下屬提供什么指導(dǎo)
 高管為中層提供績效羅盤
 中層為基層解讀績效羅盤，提供績效地圖草案并商議績效計劃
 基層為員工解讀績效羅盤，提供績效計劃草案并商議分解績效計劃
5、 業(yè)績驅(qū)動從檢視切入
 確認檢視周期
 確認檢視依據(jù)
 確認檢視媒介
 確認檢視權(quán)限
價值：員工參政消除業(yè)績驅(qū)動的“第六顆雷”

結(jié)束篇：結(jié)果是衡量績效的硬指標(biāo)
案例：“一位勤奮而低效的經(jīng)理”