課程《向毛主席和德魯克學(xué)管理》
------將藍海戰(zhàn)略進行到底
講師簡介：025-84352251，13913911958
張從忠，安徽合肥人，經(jīng)濟管理學(xué)領(lǐng)域的探路者，有16年的企業(yè)咨詢和管理培訓(xùn)實戰(zhàn)經(jīng)驗，主要從事中國企業(yè)的基礎(chǔ)管理研究以及關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)力的研究（如：總經(jīng)理、營銷副總、人力經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理）�，F(xiàn)任麥肯錫（中國）特聘高級講師，國家發(fā)改委紅色管理研究項目外援專家，江蘇省人民政府高級經(jīng)濟顧問。
主要著作：《猶太商戰(zhàn)策略》《經(jīng)營成果管理》《企業(yè)價值的簡單原則》《董事長手冊》《麥肯錫方法解讀》。最后我想告訴你，聽張老師課有二大收獲“第一是你的收入會增長三成，第二是你在事業(yè)上會選對人、擺對位置、做對事”。
張老師曾經(jīng)服務(wù)的客戶：中歐學(xué)院、中山大學(xué)、普天通信、紅豆集團、紅太陽集團、美菱集團、匹克集團、虎豹集團、亞星奔馳、新長江集團、雅士利集團、索夫特集團、中大通訊、蘇寧電器、海爾集團、鄭州大宇、萬向集團、高露潔、雨潤、中大國際、中國郵政物流、中船重工、新城市集團、棲霞建設(shè)、天津順弛、沙鋼集團、中國聯(lián)想等。
課程簡介：13913911958，025-84352251
彼得-德魯克曾經(jīng)有一個精彩的推論：工商企業(yè)存在的理由就是取得經(jīng)濟上的成就，其唯一目的就是創(chuàng)造顧客，因此工商企業(yè)的使命就是滿足顧客的需求；而使命決定遠景，遠景決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，組織決定企業(yè)資源的分布以及人、財、物的使用效率；所以藍海戰(zhàn)略是從顧客尚未滿足的需求當中引導(dǎo)出來的，同時藍海戰(zhàn)略也是由企業(yè)的遠景和使命來決定的；德魯克推論的結(jié)果是，藍海戰(zhàn)略隨著使命的變化而變化，使命決定藍海戰(zhàn)略。
柳傳志先生說：聯(lián)想的每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型他都是萬分小心，當一只腳抬起來沒有踏實的時候，他是絕不可能移動另一只腳。這充分說明即使企業(yè)找到了自己的藍海，如果藍海戰(zhàn)略不能夠轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃和具有作業(yè)性的工作，就等于沒有戰(zhàn)略。所以“將藍海戰(zhàn)略進行到底”是藍海戰(zhàn)略的核心，它同企業(yè)使命、責(zé)任、貢獻、成果一起構(gòu)成一個完整的系統(tǒng)。
例如，毛澤東領(lǐng)導(dǎo)的中國共產(chǎn)黨從革命依靠誰和為了誰當中找到了發(fā)展路線，從而由小變大，由弱變強，最終戰(zhàn)勝國民黨反動派、日本帝國主義以及聯(lián)合國軍，他統(tǒng)一了中國。這是一個廣大讀者所熟悉的，也是最有說服力的“將藍海戰(zhàn)略進行到底”的精彩篇章。
猶太人在漫長的2000年屈辱和殺戮當中生存下來并且積累了龐大物質(zhì)財富和知識財富，也是一個經(jīng)典的“將藍海戰(zhàn)略進行到底”的鮮活案例。
你敢學(xué)習(xí)本課程嗎？
你敢面對眩目的啟示嗎？為何企業(yè)不能獲得經(jīng)濟成就？為何董事長總是用錯人？為何管理者不能提交自己的成果？為何學(xué)校不能傳授智慧？為何政府不能維持紀律？為何法庭不能伸張正義？為何成功不能帶來幸福歡樂？為何烏托邦計劃不能產(chǎn)生理想樂土？請不要輕率決定學(xué)習(xí)本課程，因為一作出決定就不能更改。你若決定學(xué)下去，你將永遠無法像現(xiàn)在這樣享有無知的幸福；因為一旦你知道了彼得-德魯克思想的精髓，你將不可能忘記它！從此你將知道自己所在的企業(yè)應(yīng)該做什么，還知道應(yīng)該怎樣創(chuàng)造顧客和滿足顧客，知道企業(yè)高層、中層、管理者以及專業(yè)人員應(yīng)該為企業(yè)總目標做出什么樣的貢獻。更加重用的是，你可以輕易地完成工作、獲得晉升、以及賺更多錢；因為你知道企業(yè)的藍海在哪里，所以你可以避免慘痛的錯誤、可以成為一個卓越的領(lǐng)袖人物。
總而言之，本課程的知識將使你的生命產(chǎn)生革命性的變化，甚至可能拯救你的生活。本課程的原理和法則將教會每一個管理者和決策者，圍繞企業(yè)的使命和總目標的要求，不斷的向組織提供自己的成果、做出自己的貢獻，將藍海戰(zhàn)略進行到底。
課程的學(xué)習(xí)對象：
具有大專以上教育程度的經(jīng)營管理工作者、財務(wù)工作者、營銷工作者、采購工作者、供應(yīng)鏈管理者、生產(chǎn)管理者、營運管理者、培訓(xùn)工作者、創(chuàng)新工作者、咨詢師以及董事長、總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、部長等。
柳傳志的成功80%是靠人才經(jīng)營
勞倫斯-彼得的晉升與提拔原理
惠普員工發(fā)展原則
惠普人才經(jīng)營的12種假設(shè)
GE的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
GE如何培養(yǎng)經(jīng)理人
GE如何發(fā)展新員工
挑戰(zhàn)員工
松下的水壩法則
德魯克對張瑞敏的影響
第一章：目標和使命
案例：中國共產(chǎn)黨農(nóng)村包圍城市的路線-----華為農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略-----美國西爾斯的農(nóng)村戰(zhàn)略----經(jīng)銷商就是辦事處---寶潔農(nóng)村包圍城市的嘗試
第一節(jié)：企業(yè)目的：創(chuàng)造顧客
贏得顧客的五種基本價值戰(zhàn)略
創(chuàng)造顧客的78：22法則
第二節(jié)：企業(yè)的使命
誰是顧客？
案例：沃爾瑪對顧客的貢獻----日本汽車的藍海戰(zhàn)略
“顧客在哪里？”
案例：選址戰(zhàn)略的4=30-----王永慶賣大米的學(xué)問
顧客考慮的價值是什么？
案例：好品質(zhì)就是好得可以世代相傳----保險大師“埃爾默-萊特曼”的顧客管理模式----目標市場范圍內(nèi)的“MAN”策略
顧客的尚未滿足的需要
案例：索尼的第一桶金---金莎高價進入香港---凌志由中檔提升到高檔的典范
第三節(jié)：一切都要轉(zhuǎn)化為工作
第二章：講貢獻的管理者
案例：通用汽車為什么放棄14億美元----惠普的十條貢獻原則----利樂為什么給他人作嫁衣
第一節(jié)：什么是“管理者”
管理人員任務(wù)
管理人員的工作
管理人員的資源：人
管理職務(wù)的設(shè)計
在設(shè)計管理職務(wù)時常見的錯誤
管理關(guān)系的幅度
管理人員的職權(quán)
管理人員與上級和下級
第二節(jié)：猶太大亨的效率法則
永遠先做最重要的事情
砍掉浪費時間的活動
如何使專業(yè)人員做出貢獻
正確的人際關(guān)系
英特爾的培訓(xùn)體系
第三節(jié)：充分溝通
充分溝通的六個標準
溝通不充分的原因
溝通有三大作用
怎樣與上司溝通
同級之間水平溝通的三種方式
怎樣與下屬溝通
管理人員行為規(guī)范大綱
第四節(jié)：目標管理和自我控制
案例：“鯰魚效應(yīng)”-----德魯克怎樣給獵狗分骨頭
工資報酬的錯誤指引
管理人員的目標應(yīng)該是什么?
靠突擊來管理
管理人員的目標應(yīng)該如何制定？由誰制定？
通過成就評估和自我控制
自我控制和成就標準
第五節(jié)：用六西格瑪提升顧客滿意度
什么是六西格瑪？
六西格瑪?shù)奶攸c
GE運用六西格瑪招聘
“上行下效”案例
六西格瑪管理與ISO9000標準的關(guān)系
第三章：領(lǐng)導(dǎo)者的實用技能
案例：波特曼麗嘉的成功秘訣
第一節(jié)：取得成就的法則
對元老們安排
重點放在機會上
正直品格是最準確的試金石
第二節(jié)：一次做好一樁事情
不做公司能力范圍之外的生意
控制全局的80：20法則
麥肯錫的關(guān)鍵資源分析方法
擺脫昨天，刪除無價值
有所不為才能有所為
要有先后次序
第三節(jié)：如何決策
必須有不同意見和可供選擇的各種方案
必須作決策嗎?
一鳥在手勝過二鳥在林
必須從事這項工作的有些什么人
正確的妥協(xié)和錯誤的妥協(xié)
決策的執(zhí)行反饋制度
第四節(jié)：授權(quán)
人權(quán)；財權(quán)；事權(quán)
誰有資格獲得授權(quán)？
崗位授權(quán)和指令授權(quán)
授權(quán)是否恰當？
權(quán)力細分
企業(yè)運行不能靠指揮推動
不能越級
第四章：組織
第一節(jié)：組織設(shè)計的七大規(guī)范
明確性。
經(jīng)濟性。
遠景的方向
理解本身的任務(wù)和共同的任務(wù)
決策
穩(wěn)定性和適應(yīng)性
永存性和自我更新
案例：三灣整編----古田會議確立人民軍隊建軍原則；
運動戰(zhàn)——紅軍作戰(zhàn)原則------讓組織天天進步；
毛澤東軍事策略的八條經(jīng)驗-----華為是毛澤東思想的受益者。
第二節(jié)：職能制組織
職能制結(jié)構(gòu)
能夠彌補其缺點嗎?
職能組織原則在哪里行得通
第三節(jié)：任務(wù)小組
任務(wù)小組需要領(lǐng)導(dǎo)
任務(wù)小組的優(yōu)點和局限性
任務(wù)小組組織的適用范圍
第四節(jié)：聯(lián)邦分權(quán)制
聯(lián)邦分權(quán)制的優(yōu)點
聯(lián)邦分權(quán)制的必要條件
規(guī)模的限制條件
多小的規(guī)模就過于小了
什么是一個“事業(yè)單位”？
第五節(jié)：模擬分權(quán)制
模擬分權(quán)制的問題
應(yīng)用模擬分權(quán)制的規(guī)則
第六節(jié)：以關(guān)系為中心的組織結(jié)構(gòu)
系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的困難和問題
簡單性的必要
第七節(jié)：組織必須面對危機
第四章：總裁與高層管理
案例：長江實業(yè)的戰(zhàn)略躍進-----聯(lián)邦快遞的執(zhí)行文化
第一節(jié)：高管的任務(wù)
高層管理是否應(yīng)該從事具體工作
高層作業(yè)的規(guī)則
高層管理任務(wù)的特點
第二節(jié)：高層管理的結(jié)構(gòu)
高層管理的配合
第三節(jié)：有效的董事會
董事會的三項職能
誰能加入董事會
第四節(jié)：規(guī)模和戰(zhàn)略
適當規(guī)模
規(guī)模和戰(zhàn)略
第五節(jié)：小企業(yè)的管理
小企業(yè)必須注意些什么
案例：中小企業(yè)必須擰麻花
企業(yè)發(fā)展的六次轉(zhuǎn)型
第六節(jié)：中等企業(yè)管理
案例：佳能轉(zhuǎn)讓技術(shù)聯(lián)手抗施樂
第七節(jié)：大企業(yè)模式
近親繁殖的危險
什么是行得通以及什么是行不通的
企業(yè)合并和企業(yè)收購
企業(yè)出售和企業(yè)放棄
案例：通用電器接班人模式-----巴菲特的明星企業(yè)法則----巴菲特解讀可口可樂
第八節(jié)：企業(yè)文化模型
企業(yè)文化分析模型
無為出世型企業(yè)文化
物本交易型企業(yè)文化
權(quán)本等級型企業(yè)文化
以人為本企業(yè)文化
誠信友愛型企業(yè)文化
民主平等型企業(yè)文化
公平競爭型企業(yè)文化
第六章：創(chuàng)新性組織
案例：瑞士手表業(yè)的藍海戰(zhàn)略
創(chuàng)新的價值
創(chuàng)新的時機和過程
創(chuàng)新的戰(zhàn)略
衡量和預(yù)算
失敗的風(fēng)險
創(chuàng)新的態(tài)度
創(chuàng)新是一種“事業(yè)”
創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)
戴明博士創(chuàng)新14條
除了老婆和孩子不變，一切都得變。
后記：上君之策盡人之智