課程背景
隨著企業(yè)的發(fā)展，研發(fā)逐步成為最重要的核心業(yè)務(wù)之一，研發(fā)管理也相應(yīng)成為難題，尤其對(duì)研發(fā)人員績(jī)效的管理，在很多企業(yè)不難看到這樣的情形：
1. 公司制定了以項(xiàng)目為導(dǎo)向的績(jī)效管理制度，卻造成研發(fā)人員挑肥揀瘦，研發(fā)難度大、周期長(zhǎng)的工作沒(méi)人做。盡管公司完成了很多項(xiàng)目，但新產(chǎn)品的成功率低，帶來(lái)的銷售收入不高；
2. 人力資源和研發(fā)管理部門辛辛苦苦做出來(lái)的績(jī)效管理方案，得不到研發(fā)人員的認(rèn)同和理解；
3. 對(duì)績(jī)效管理的作用認(rèn)識(shí)模糊，有些研發(fā)主管和員工甚至認(rèn)為是公司在整他們、考他們；
4. 績(jī)效管理的目的是為了調(diào)整工資和分配獎(jiǎng)金，并沒(méi)有起到提高績(jī)效、提升員工能力和激勵(lì)員工的作用；
5. 很難對(duì)不確定性高的研究工作制定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃；
6. 考核指標(biāo)對(duì)所有研發(fā)人員都一樣，沒(méi)有區(qū)分不同種類的研發(fā)工作；各項(xiàng)目組和人員工作的可比性不強(qiáng)等特點(diǎn)在績(jī)效方案中很少考慮；
7. 不適當(dāng)?shù)腒PI和項(xiàng)目獎(jiǎng)制度導(dǎo)致“各人自掃門前雪”，反倒造成員工合作性降低，尤其是跨部門合作；
8. 一味追求量化考核，或者參照部分科研院所實(shí)行“工分制”，造成數(shù)據(jù)難以收集，或者重要但難以量化的工作沒(méi)有納入績(jī)效管理體系；
9. 忽視績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)，考核演變?yōu)椤扒锖笏銕ぁ保�造成�?fù)激勵(lì)。研發(fā)主管也不知道如何作績(jī)效計(jì)劃和進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)；
10. 不適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方法導(dǎo)致干得越多、工作越努力的員工，因?yàn)槭д`相對(duì)也多，最終績(jī)效考核結(jié)果越差；
11. 研發(fā)主管以太忙為由，不做績(jī)效管理工作，或者將其推給人力資源部門；
12. 研發(fā)主管們即便具備績(jī)效管理意識(shí)，又缺乏績(jī)效管理的技能，不知道如何操作；
……
如何制定研發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），既能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求，又能牽引各部門在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效跨部門協(xié)作？如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)項(xiàng)目要求分解公司目標(biāo)？如何對(duì)周期長(zhǎng)、難度大或風(fēng)險(xiǎn)高的研發(fā)工作設(shè)立績(jī)效目標(biāo)？如何輔導(dǎo)知識(shí)型員工？如何對(duì)不同項(xiàng)目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項(xiàng)目中相同的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行公正公平的評(píng)價(jià)？是否應(yīng)當(dāng)實(shí)行考核結(jié)果的強(qiáng)制分布和末位淘汰？如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系？研發(fā)部門和人力資源部門各自在研發(fā)績(jī)效管理工作中承擔(dān)什么角色？……這些無(wú)疑都是研發(fā)管理者和人力資源管理者必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。
培訓(xùn)特色
 案例驅(qū)動(dòng)的講課過(guò)程：將理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于講師的咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)歷；
 結(jié)合常見(jiàn)問(wèn)題設(shè)置培訓(xùn)中的練習(xí)內(nèi)容：針對(duì)客戶在實(shí)際工作中遇到的難題，進(jìn)行分組演練，讓學(xué)員從練習(xí)中掌握課程中涉及的理念、方法、流程和技巧；
 戰(zhàn)略導(dǎo)向的研發(fā)績(jī)效管理：與大多數(shù)研發(fā)績(jī)效管理課程只關(guān)注績(jī)效管理的過(guò)程不同，本課程相當(dāng)篇幅探討如何將產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)落實(shí)到研發(fā)績(jī)效管理中；
 績(jī)效管理與研發(fā)特點(diǎn)緊密結(jié)合：突出研發(fā)工作在業(yè)務(wù)導(dǎo)向背景下，如何針對(duì)性地運(yùn)用績(jī)效管理思想、方法和工具，使績(jī)效管理與研發(fā)業(yè)務(wù)充分結(jié)合；所有績(jī)效管理方法緊扣研發(fā)工作的特點(diǎn)；
 獨(dú)創(chuàng)的KPI設(shè)計(jì)方法：“合縱連橫”（基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向）的KPI設(shè)計(jì)方法是漢捷咨詢通過(guò)多年的理論研究和實(shí)踐獨(dú)創(chuàng)的。相對(duì)其它方法，它能更為有效地設(shè)計(jì)出完整的、體現(xiàn)業(yè)務(wù)本質(zhì)的KPI體系；
 關(guān)注績(jī)效目標(biāo)達(dá)成過(guò)程：突出績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)的重要作用，對(duì)績(jī)效考核在研發(fā)績(jī)效管理過(guò)程中的作用進(jìn)行重新定位。深入探討績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)的實(shí)用方法和工具。
 強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理和激勵(lì)的相互結(jié)合：針對(duì)研發(fā)人員的不同特點(diǎn)，深入探討如何在績(jī)效管理過(guò)程的每個(gè)階段采用物質(zhì)和非物質(zhì)方法激勵(lì)員工，而不僅僅在某幾個(gè)點(diǎn)上采用單一方法；
 現(xiàn)場(chǎng)剖析學(xué)員提問(wèn)：開(kāi)辟專門時(shí)間，講師根據(jù)多年的工作經(jīng)歷和咨詢經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)場(chǎng)分析和回答學(xué)員提出的各種實(shí)際工作中的難題；
 講師的專業(yè)背景：講師既是研發(fā)管理顧問(wèn)，也是人力資源管理顧問(wèn)。具有多年研發(fā)績(jī)效管理實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。
課程大綱（詳細(xì)版）
1. 研發(fā)績(jī)效管理概述
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解為什么績(jī)效管理，尤其是研發(fā)人員的績(jī)效管理為什么會(huì)成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發(fā)績(jī)效管理制度沒(méi)有產(chǎn)生應(yīng)有的效果；深入領(lǐng)會(huì)本課程中涉及的概念：包括績(jī)效、績(jī)效管理、研發(fā)績(jī)效管理等；區(qū)別績(jī)效管理和績(jī)效考核；績(jī)效管理和激勵(lì)的聯(lián)系：指出只有在績(jī)效管理過(guò)程中才能有效激勵(lì)員工。
1.1.  案例分析：一次關(guān)于研發(fā)績(jī)效考核的對(duì)話
1.2.  什么是績(jī)效管理，
1.3.  績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別
1.4.  為什么要進(jìn)行績(jī)效管理
1.5.  績(jī)效管理的四大步驟
1.6.  小組討論：研發(fā)績(jī)效管理有何特點(diǎn)？
2. 研發(fā)戰(zhàn)略、組織及流程
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理清研發(fā)戰(zhàn)略的概念、層次和內(nèi)容，了解研發(fā)組織的典型模式，了解有效建立和運(yùn)行PDT的要點(diǎn)，掌握建立高效的研發(fā)流程的思路。
2.1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架——產(chǎn)品戰(zhàn)略金字塔
2.1.1. 核心戰(zhàn)略愿景
2.1.2. 產(chǎn)品線戰(zhàn)略和產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
2.1.3. 產(chǎn)品線規(guī)劃和產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
2.1.4. 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和平臺(tái)/技術(shù)開(kāi)發(fā)
2.2. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式
2.2.1. 職能制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的特點(diǎn)
2.2.2. 項(xiàng)目制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的特點(diǎn)
2.2.3. 矩陣制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的特點(diǎn)
2.3. IPD跨部門產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式
2.3.1. PDT經(jīng)理（核心組組長(zhǎng)）
2.3.2. PDT代表（核心成員）
2.3.3. PDT外圍組成員
2.3.4. PDT運(yùn)行機(jī)制
2.4. 結(jié)構(gòu)化的、并行的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
2.4.1. 結(jié)構(gòu)化的概念，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的層次和階段劃分
2.4.2. 在非結(jié)構(gòu)化和過(guò)于結(jié)構(gòu)化之間取得平衡
2.4.3. 并行的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
2.5. IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的層次劃分
2.5.1. IPD開(kāi)發(fā)流程概覽（袖珍卡）
2.5.2. IPD階段流程
2.5.3. 支撐性子流程
2.5.4. 操作指導(dǎo)/模板/表格
2.6. 階段流程交付件形式
2.7. IPD支撐性子流程簡(jiǎn)介
3. 研發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)會(huì)公司KPI體系的設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)過(guò)程，了解設(shè)計(jì)KPI體系的兩種基本方法：平衡計(jì)分卡、流程導(dǎo)向法，學(xué)會(huì)使用BSC方法和流程法設(shè)計(jì)研發(fā)KPI體系。
3.1. KPI的概念
3.2. KPI體系建立的原則，幾個(gè)重點(diǎn)原則
3.2.1. 戰(zhàn)略及市場(chǎng)導(dǎo)向原則
3.2.2. 關(guān)注結(jié)果的同時(shí)關(guān)注績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素
3.2.3. 流程導(dǎo)向原則
3.3. KPI設(shè)計(jì)的基本方法
3.3.1. 平衡計(jì)分卡
3.3.2. 流程導(dǎo)向方法
3.4. 平衡計(jì)分卡介紹
3.4.1. BSC(平衡記分卡)的起源
3.4.2. 平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互關(guān)系
3.4.3. 應(yīng)用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖)
3.5. 基于BSC和流程的研發(fā)KPI體系設(shè)計(jì)方法
3.5.1. 確定研發(fā)系統(tǒng)的BSC戰(zhàn)略地圖和KPI
3.5.2. 將研發(fā)系統(tǒng)KPI分解到部門
3.5.3. 列出與部門相關(guān)的主要流程，找出流程KPI
3.5.4. 部門/團(tuán)隊(duì)KPI指標(biāo)審查、篩選和確定
3.5.5. 制作各部門/團(tuán)隊(duì)KPI管理表
3.6. 小組演練：應(yīng)用BSC和流程法設(shè)計(jì)研發(fā)系統(tǒng)和某研發(fā)部門的KPI
4. 如何制定研發(fā)績(jī)效計(jì)劃？
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績(jī)效計(jì)劃的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會(huì)績(jī)效計(jì)劃階段的重要作用。通過(guò)演練，學(xué)會(huì)如何制定下屬的績(jī)效計(jì)劃。
4.1. 什么是績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容
4.2. 研發(fā)績(jī)效計(jì)劃制定流程
4.2.1. 重新明確崗位職責(zé)
4.2.2. 選擇、分解KPI和工作目標(biāo)
4.2.3. 確定權(quán)重
4.2.4. 確定目標(biāo)值：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)
4.2.5. 確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
4.2.6. 檢查/審核
4.3. “KPI目標(biāo)＋過(guò)程工作目標(biāo)設(shè)定”模式
4.4. 工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
4.5. 演練：含糊不清的工作目標(biāo)如何SMART化
4.6. 績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題
4.6.1. 上下級(jí)之間未做好充分溝通，并達(dá)成共識(shí)
4.6.2. KPI指標(biāo)不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù)
4.6.3. 權(quán)重分配不合理，未能反映重點(diǎn)
4.6.4. 片面強(qiáng)調(diào)量化考核指標(biāo)
4.6.5. 指標(biāo)定的過(guò)高
4.6.6. 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不明確
4.7. PBC：一種將結(jié)果和過(guò)程相結(jié)合的績(jī)效管理模式
4.7.1. PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）
4.7.2. PBC的過(guò)程：EXECTIVE（HOW）
4.7.3. PBC的團(tuán)隊(duì)合作：TEAM（WHO）
4.7.4. 如何制定個(gè)人績(jī)效承諾計(jì)劃
4.8. 研發(fā)工作種類總覽：根據(jù)不同工作制定不同的研發(fā)計(jì)劃
4.9. 各類研發(fā)人員的績(jī)效計(jì)劃示例
4.9.1. 研發(fā)副總的績(jī)效計(jì)劃
4.9.2. 項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃
4.9.3. 測(cè)試部經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃
4.9.4. 系統(tǒng)工程師的績(jī)效計(jì)劃
4.9.5. PQA（質(zhì)量保證）的績(jī)效計(jì)劃
4.9.6. 軟件工程師的績(jī)效計(jì)劃
4.9.7. 技術(shù)專家的績(jī)效計(jì)劃
4.10. 績(jī)效計(jì)劃階段應(yīng)當(dāng)就哪些事項(xiàng)達(dá)成一致？
4.11. 達(dá)成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績(jī)效計(jì)劃
4.12. 小組練習(xí)：如何制定SMART績(jī)效目標(biāo)
5. 如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)？
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績(jī)效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認(rèn)識(shí)和領(lǐng)悟到績(jī)效輔導(dǎo)是整個(gè)績(jī)效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。
5.1. 實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)的目的
5.1.1. 對(duì)員工的好處
5.1.2. 對(duì)主管的好處
5.2. 實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)的方式－經(jīng)常性指導(dǎo)
5.3. 實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)的方式－定期回顧
5.3.1. 書面定期回顧
5.3.2. 定期上下級(jí)溝通
5.3.3. 部門/團(tuán)隊(duì)例會(huì)
5.4. 績(jī)效輔導(dǎo)的誤區(qū)
5.4.1. 誤區(qū)1：認(rèn)為花時(shí)間做績(jī)效記錄是一種浪費(fèi)
5.4.2. 誤區(qū)2：績(jī)效管理重要的是計(jì)劃和評(píng)估，中間過(guò)程是員工自己搞定
5.4.3. 誤區(qū)3：要時(shí)刻關(guān)注員工的工作過(guò)程
5.4.4. 誤區(qū)4：只找個(gè)人原因，忽略系統(tǒng)原因
5.5. 如何診斷績(jī)效問(wèn)題：績(jī)效診斷工具箱
5.5.1. 知識(shí)方面的問(wèn)題診斷
5.5.2. 經(jīng)驗(yàn)方面的問(wèn)題診斷
5.5.3. 態(tài)度方面的問(wèn)題診斷
5.5.4. 外部障礙方面的問(wèn)題診斷
5.6. 不同層次之間的績(jī)效輔導(dǎo)特點(diǎn)
5.6.1. 公司高層對(duì)研發(fā)高層的績(jī)效輔導(dǎo)
5.6.2. 研發(fā)高層對(duì)研發(fā)中層的績(jī)效輔導(dǎo)
5.6.3. 研發(fā)中層對(duì)研發(fā)基層的績(jī)效輔導(dǎo)
5.7. 績(jī)效輔導(dǎo)中的沖突：是好是壞？
5.8. 沖突產(chǎn)生的原因
5.8.1. 目標(biāo)：各自要達(dá)到的目標(biāo)有差異
5.8.2. 有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏
5.8.3. 方法：在如何達(dá)到共同目標(biāo)上有不同的觀點(diǎn)
5.8.4. 事實(shí)：人們得到的信息不一樣，對(duì)問(wèn)題的理解和看法也就不一樣
5.8.5. 價(jià)值：每個(gè)人有不同的信仰和人格
5.8.6. 角色：角色不同使人們考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不同
5.8.7. 風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣
5.9. 解決沖突的GROW法則
5.9.1. G–承認(rèn)和接受沖突、建立共同目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則
5.9.2. R–人事分離，共享信息
5.9.3. O–共同探討雙贏方案，達(dá)成一致
5.9.4. W–制定行動(dòng)方案：做什么，什么時(shí)候做，誰(shuí)來(lái)做？
5.10. 討論：對(duì)不同類型的研發(fā)人員如何針對(duì)性輔導(dǎo)？
6. 如何進(jìn)行研發(fā)績(jī)效考核及反饋？
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：轉(zhuǎn)變觀念，正確理解“準(zhǔn)確”、“量化”、“科學(xué)”的績(jī)效考核不僅沒(méi)有可能，而且沒(méi)有必要。了解績(jī)效考核的流程和績(jī)效考核所需信息的來(lái)源。能夠甄別“強(qiáng)制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場(chǎng)合。通過(guò)演練，掌握和研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效面談的方法。
6.1. 什么是績(jī)效考核
6.2. 為什么上下級(jí)都不喜歡績(jī)效考核？
6.3. 績(jī)效考核的主要方法
6.3.1. 評(píng)級(jí)方法：對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行打分
6.3.2. 排名方法：對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行排序
6.3.3. 目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法：根據(jù)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)
6.3.4. 績(jī)效考核的其他方法
6.4. 績(jī)效考核和述職的時(shí)間安排
6.5. 高層述職評(píng)審程序
6.6. 員工績(jī)效考核流程
6.7. 績(jī)效考核的信息來(lái)源
6.8. 項(xiàng)目工作如何考核？
6.9. 多項(xiàng)目情況下的考核方式
6.10. PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）內(nèi)部的考核關(guān)系
6.11. 研發(fā)部門內(nèi)部工作如何考核？
6.12. 績(jī)效考核結(jié)果的評(píng)分和分級(jí)
6.13. 基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的員工績(jī)效結(jié)果比例分布
6.14. 績(jī)效考核等級(jí)比例分配、強(qiáng)制分布和末位淘汰
6.15. 績(jī)效考核的誤區(qū)
6.15.1. 光環(huán)化傾向�？己酥�，將某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全
6.15.2. 近期行為傾向。以員工最近的行為考評(píng)做為整個(gè)考核期的考核結(jié)果
6.15.3. 集中化傾向。不敢拉開(kāi)差距，結(jié)果集中于中間及偏上
6.15.4. 寬容/嚴(yán)格化傾向。考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)
6.15.5. 績(jī)效考核的其他誤區(qū)
6.16. 績(jī)效反饋流程
6.16.1. 擬定面談議程
6.16.2. 確定預(yù)期結(jié)果
6.16.3. 診斷績(jī)效問(wèn)題（績(jī)效診斷箱）
6.16.4. 營(yíng)造氣氛
6.16.5. 駕馭溝通過(guò)程
6.16.6. 填寫考核表
6.17. 如何在考核及反饋階段激勵(lì)研發(fā)人員
6.18. 研討：研發(fā)績(jī)效的量化考核和“工分制”
6.19. 角色扮演：績(jī)效面談模擬
7. 如何應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果？
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解績(jī)效考核結(jié)果的多種應(yīng)用。深入理解項(xiàng)目獎(jiǎng)方式和綜合獎(jiǎng)方式（季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)等）的利弊和適用場(chǎng)合。
7.1. 績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域
7.1.1. 獎(jiǎng)金確定
7.1.2. 薪酬調(diào)整
7.1.3. 特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)
7.1.4. 末位淘汰
7.1.5. 職業(yè)生涯計(jì)劃
7.1.6. 職位升降/輪換
7.1.7. 股權(quán)/期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)
7.1.8. 其他獎(jiǎng)勵(lì)
7.2. 舉例：GE的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)
7.3. 研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)
7.4. 績(jī)效考核結(jié)果和薪酬
7.4.1. 績(jī)效考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤的利弊
7.4.2. 研發(fā)人員物質(zhì)報(bào)酬中固定和浮動(dòng)的比例控制
7.4.3. 績(jī)效考核結(jié)果如何與固定工資掛鉤
7.4.4. 績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤的模式
7.4.5. 職位技能等級(jí)工資制度
7.4.6. 項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)的比較
7.4.7. 年終獎(jiǎng)的計(jì)算方法
7.5. 薪酬并非唯一和最重要
7.6. 研發(fā)任職資格管理
7.6.1. 任職資格管理的概念和過(guò)程
7.6.2. 研發(fā)任職資格等級(jí)劃分
7.6.3. 研發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立
7.6.4. 研發(fā)任職資格認(rèn)證
7.6.5. 績(jī)效考核結(jié)果如何與任職資格管理相結(jié)合
8. 如何有效實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理體系？
8.1. 研發(fā)績(jī)效管理要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀
8.1.1. 起步型小企業(yè)
8.1.2. 成長(zhǎng)型企業(yè)
8.1.3. 中型企業(yè)
8.1.4. 大型企業(yè)
8.2. 實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理體系的要點(diǎn)
8.2.1. 最高層親自參與和推動(dòng)
8.2.2. 制定系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性的解決方案
8.2.3. 經(jīng)常定期地檢查進(jìn)程，由實(shí)施小組向最高層直接匯報(bào)
8.2.4. 改革過(guò)程會(huì)遇到方方面面的阻力，因此有效的對(duì)內(nèi)、對(duì)外溝通非常重要
8.2.5. 不斷提高管理者在績(jī)效管理和激勵(lì)方面的素質(zhì)和技能
8.2.6. 建設(shè)IT系統(tǒng)，以提供檢查績(jī)效所需的信息
8.3. 實(shí)施步驟及過(guò)程管理
8.3.1. 調(diào)研診斷
8.3.2. 體系設(shè)計(jì)
8.3.3. 體系試運(yùn)行
8.3.4. 體系優(yōu)化
8.3.5. 體系推廣
8.4. 實(shí)施過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題及解決辦法
8.5. 管理咨詢?cè)谘邪l(fā)績(jī)效管理建設(shè)中的作用
8.6. 案例分析：M公司研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的過(guò)程、經(jīng)驗(yàn)、問(wèn)題及解決辦法
8.7. 學(xué)員常見(jiàn)問(wèn)題專題討論
8.7.1. 沒(méi)有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績(jī)效管理？
8.7.2. 績(jī)效管理實(shí)施前提條件：是否需要組織和流程清晰？
8.7.3. 公司的績(jī)效管理制度非常糟糕，如何做績(jī)效管理？
8.7.4. 周期很長(zhǎng)的項(xiàng)目如何考核？
8.7.5. 員工之間的區(qū)分度多大才合適？
8.7.6. 不同考核項(xiàng)目分?jǐn)?shù)加總的意義何在？
8.7.7. 如何防止平均主義和輪流坐莊？
8.7.8. IT工具在績(jī)效管理中的應(yīng)用
8.7.9. 如何通過(guò)績(jī)效考核留住公司骨干員工？
8.7.10. 如何公平合理進(jìn)行報(bào)酬分配（項(xiàng)目組內(nèi)，部門之間）？
8.7.11. 如何量化考核？
8.7.12. 如何避免“有壓力，沒(méi)有動(dòng)力”？
8.7.13. 如何避免實(shí)際工作和KPI發(fā)生偏離？
8.7.14. 研發(fā)人員經(jīng)常在項(xiàng)目之間流動(dòng)，如何設(shè)定年度考核目標(biāo)？