一：選人與面試的真實全貌
 我們并不理解如何選人
 面試不是人力資源部的專業(yè)活
 也不是業(yè)務領導的經驗活
 面試不僅僅是基于能力，甚至也不應該從能力出發(fā)
 選人與面試的全貌
 必須從責任出發(fā)
 需要清晰界定職位的成果
 什么特質的人適合從事該職位
案例研討：挑戰(zhàn)屢戰(zhàn)屢敗的任務
達成效果：通過構成了選人與面試全貌的案例的分享，了解人才選拔的系統(tǒng)、關鍵要素，以便搭建最清晰、高效、完整的面試系統(tǒng)。
二：選撥成功的80%在于面試以外
提到面試，人們總是致力于尋求高妙的面試技能。但是，正如南轅北轍的故事所言，如果面試的方向和標準不明確，高妙的面試技能只會把我們引入更深的歧途。一旦有了清晰的方向和標準，對于有經驗的業(yè)務領導來講，面試是一件輕松、簡明的事情；如果沒有，正如現(xiàn)今多數企業(yè)的實際，面試必然陷入不可捉摸的技能論泥潭之中，其結果就是公司領導、業(yè)務主管、HR之間相互抱怨（用人失誤），并拼命尋找客觀理由來文飾。
 從某跨國企業(yè)的故事說起
 關于人才選撥的經典五問
 由此建立面試的基礎
 什么是“完美”的面試表格
 一張面試表應該表達出所有的核心要素
 素質——需要什么樣的特質
 技能——候選人能否帶來高績效的直接維度
 成果——最一目了然的區(qū)分
案例研究：招聘銷售經理的煩惱
達成效果：任何職位的選撥標準，都可以且必須通過“經典五問”得以明確，接下來的事情就水到渠成了，即如何建立面試的基礎——設計面試表格
三：面試的基礎——任職資格模型的建立
好的人才選撥標準必須具備兩點：首先，它應該細致到這種程度，即相關決策者充分發(fā)揮了自己的思考和專業(yè)能力，確保所有的關鍵要素都得到了考慮；同時，它也應該簡單到這種程度，即，使面試簡單到“對照著現(xiàn)成的圖案，業(yè)務主管能輕松的將一堆碎片拼出整圖來�！�
 清晰的任職資格標準是面試成功的一大半
 職位類與職位層級定義——勾畫出人才類型的地圖
 技術類、管理類、營銷類的任職資格標準模型
現(xiàn)場行動學習：設計自己的任職資格標準
四：有的放矢——面試問題的設計
 只有正確的問題才能引導出正確的答案
 基于任職資格的面試問題設計
現(xiàn)場行動學習：設計面試問題
五：面試——簡單而誠實的溝通
鑒于公司領導和業(yè)務主管大多沒有深度從事HR專業(yè)工作的經歷，面試不應該、也根本不需要太多高深的面試技巧，面試應該是簡單、誠實的溝通。
但是，面試作為一門科學與藝術，必然存在一些確切不移的原則和方法，只要找到這些原則與方法，人事決策者就可以較為游刃有余的掌握面試，進行決策。
 BEI——最有效的素質考察方式
 工作行為還原法——了解員工技能與行為習慣的最佳方式
 成果對照法——一個蘿卜一個坑，杜絕誤判
 業(yè)務主管如何用4-6個問題準確評價候選人
 擺脫對面試技巧的依賴
 面試過程控制
 如何辨別和收集面試中的有效信息
 使用工作預覽法向候選人傳遞必要的職位信息
案例研究：典型的面試案例
達成效果：學習面試官應該掌握的職業(yè)行為
六：最重要的是人的品質
面試中最大的風險是“唯才是舉”而忽視人的品質。一個擁有良好品質而才能平庸的人，至少對公司是有貢獻的，哪怕這個貢獻并不大，但是一個有才無德的人，卻必然給公司帶來災難，并且這個災難與他的才能成正比。很多公司都有被誤用的“能人”釜底抽薪的慘痛經歷，今天我們必須面對那個關于德與才的古老話題。
 品質難于界定
 卻至關重要
 正確的事只有通過人的品質才能貫徹實施
 傳統(tǒng)的智慧
 對鏡判斷法
案例研究：為什么有責任心的員工這么難找？
達成效果：公司應該努力尋找有責任心的員工，還是致力于達成“責任”的結果？人們的品質與責任有何關系？通過本案例的分析，幫助企業(yè)系統(tǒng)的解決這一長期困惑
七：如何進行人事決策
 個體決策與集體決策
 小組討論：五種人事決策的形式與優(yōu)劣分析
 華為、萬科、聯(lián)想等人事決策的案例
 面試小組如何在面試后作出最有效的決策
 最好使用整合評價法

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