中高層是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)的蕭何，是韓信，更是張良！他們直接決定了企業(yè)的興衰與成敗。如何塑造好管理平臺，通過科學(xué)的管理機制，發(fā)揮他們在企業(yè)的中堅作用，成為驅(qū)動企業(yè)高績效運營的中流砥柱。
管理系統(tǒng)與中高層最為密切的部分莫過于責權(quán)利體系。當責不清，權(quán)不明，利不公時，效率何來？我們在思考陳曉和黃光裕權(quán)力與利益之爭時，大家可曾想過自身企業(yè)責權(quán)利體系的情況？

◆為什么老板越來越忙，而管理層不得不在觀望？
◆為什么企業(yè)扯皮與推諉越來越多，敢于擔當?shù)脑絹碓缴伲?
◆如何建立責任機制保證目標落實？
◆如何完善權(quán)力機制，實現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)？
◆如何調(diào)節(jié)利益機制，提高運營效率？
◆企業(yè)的責權(quán)利體系到底應(yīng)怎樣設(shè)計？

責權(quán)利體系合理與否，直接影響到企業(yè)的高效運營。科學(xué)地設(shè)計責權(quán)利體系，為職業(yè)經(jīng)理人打造良好的發(fā)展平臺，是發(fā)揮核心人力資源價值的必備條件。本課程由陳嘯語老師精心打造，通過理論講解、案例研討、實操演練、現(xiàn)場點評等多種方法，解讀當下企業(yè)經(jīng)營管理的責權(quán)利體系設(shè)計難題。


一、高效運營與責權(quán)利的合理配置
1、責權(quán)利失衡給企業(yè)帶來的五大弊端
□責重權(quán)輕——巧婦難為無米之炊
□責輕權(quán)重——站著說話不腰疼
□利寡責重——喪失動力之源
□利豐責輕——資源配置錯位
□責權(quán)利不清——越大的企業(yè)，老板越累
——要讓馬兒跑更要讓馬兒吃草
2、必須關(guān)注影響責權(quán)利配置的管理環(huán)境
□中國傳統(tǒng)文化對企業(yè)責權(quán)利配置的影響
□市場經(jīng)濟下的企業(yè)責權(quán)利配置
□企業(yè)文化對責權(quán)利配置所起到的直接作用
□員工心智對企業(yè)責權(quán)利配置的影響
□企業(yè)各發(fā)展階段對責權(quán)利配置的特殊要求
——違背了客觀的管理環(huán)境就等于緣木求魚
3、看清責權(quán)利的辯證統(tǒng)一
□員工對職責與責任的價值取向
□員工的權(quán)力觀與責任觀是如何對立的
□通過什么可以讓責任與權(quán)力達到合理的均衡
□員工的逐利性與責任擔當條件下的權(quán)力配置關(guān)系
—— 責權(quán)利是樹與樹般的相守和森林般的整體
4、為什么責權(quán)利的科學(xué)設(shè)置是企業(yè)高效運營的必備條件
□責權(quán)利是如何驅(qū)動企業(yè)運營系統(tǒng)的
□為什么員工獲取卓越績效需要責權(quán)利的合理配置
□為什么價值創(chuàng)造與價值分配是責權(quán)利體系需要解決的核心問題
□知識型員工責權(quán)利的價值觀對企業(yè)運營的影響
——案例分析：某電纜集團如何通過責權(quán)利的合理配置達到企業(yè)的高效運營
——無責則不為，無權(quán)則無果，無利則不前
二、建立責任機制保證目標落實
5、傳統(tǒng)責任機制存在的問題
□從職責與責任被割裂談起
□部門職能與崗位職責不是責任機制的全部
□有任務(wù)無責任是企業(yè)管理存在的常見問題
——明確員工的工作內(nèi)容只是建立責任機制的第一步
6、建立責任機制的基礎(chǔ)性工作
□運營系統(tǒng)管理診斷
□中高層工作分析與規(guī)劃
□素質(zhì)與責任擔當關(guān)系分析
□任職資格分析
□員工心智文化分析
□法律與社會責任分析
——因地制宜的第一步是分析清楚這塊地的土壤情況
7、中高層工作職責怎樣設(shè)定才是合理
□靜態(tài)職責描述會忽略動態(tài)的工作內(nèi)容
□中高層的崗位職責要細中有粗
□工作的天規(guī)要明確，有待發(fā)揮的應(yīng)模糊
□基于中高層的管理職責分解法
□基于價值創(chuàng)造流程的責任定義
□職位角色模型
□喪失了使命的崗位職責那只能是沒有靈魂的軀體
實操演練：動態(tài)環(huán)境下的中高管層崗位職責提取與點評
——把鐘撞好是崗位職責，懂得積德行善與普渡眾生方能成為得道高僧
8、明確中高層的崗位任職資格
□任職資格不是簡單的設(shè)定準入條件
□任職資格的提升會給企業(yè)管理帶來那些問題
□為什么員工符合任職資格而不能勝任本職工作
□任職資格如何支撐人力資源達成人才的鑒別功能
□任職資格的過去、現(xiàn)在、未來應(yīng)如何銜接
□如何結(jié)合企業(yè)的實際情況設(shè)定中高層的任職資格
案例分析：某制造業(yè)任職資格的變遷
——任職資格的提升，應(yīng)是讓人才長江后浪推前浪，前浪跑到學(xué)習的崗位上
9、確定職責履行的度量標準——開展績效考核
□職責與權(quán)力對應(yīng)的是責任
□如何通過績效考核來度量責任承擔的輕重
□高效運營對于中高層績效考核的要求
□如何提取中高層績效考核指標
□如何設(shè)定計分方式、考核標準、目標值
□中高層的績效考核周期如何設(shè)定
□面對績效考核結(jié)果，人力資源該怎樣組織面談
□如何開展定期檢討，回顧目標的完成情況
案例分析與實操演練：中高層績效考核指標的提取與點評
——沒有尺度就不知道身高，沒有考核就無所謂的責任承擔機制
10、案例分析：某國有企業(yè)經(jīng)濟責任制研討
三、完善權(quán)力機制，實現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)
11、企業(yè)權(quán)力失衡的現(xiàn)行分析
□表面的權(quán)利與實際的權(quán)力不匹配
□臨時授權(quán)占據(jù)主導(dǎo)地位
□有能無權(quán)、有權(quán)無能、有職無權(quán)、無職有權(quán)、有權(quán)無責
□過度授權(quán)與授權(quán)不足
□授權(quán)如何影響企業(yè)追求卓越
□影響授權(quán)的原因分析
□為什么老板不敢授權(quán)
□職業(yè)經(jīng)理人為什么不敢要權(quán)
——此權(quán)非彼錢，既不相及，要來何用
12、如何建立權(quán)限標準
□如何劃分權(quán)限的類型
□建立權(quán)限等級標準的意義
□如何設(shè)計權(quán)限標準表
□動態(tài)權(quán)限標準模型
□權(quán)限標準變更的注意事項
實操演練：公司層級授權(quán)標準的編制與點評
——無標準不成方圓，不做區(qū)分難授權(quán)
13、如何在動態(tài)中調(diào)整權(quán)限
□當無能力行使權(quán)力時
□當不正當行使權(quán)力時
□當超越授予的權(quán)力時
□權(quán)限調(diào)整的方式與條件
□調(diào)整權(quán)限應(yīng)注意的八大事項
——權(quán)限調(diào)整的恰當與否是組織體系的靈活性的重要體現(xiàn)
四、調(diào)節(jié)利益機制，提高運營效率
14、中高層利益機制的內(nèi)容
□利益評估機制
□利益獲取機制
□利益處罰機制
□利益調(diào)整機制
□利益退出機制
——讓利益的獲取攤在公平與效率的陽光下
15、中高層利益設(shè)置的要點
□如何讓中高層收益體現(xiàn)效率與公平
□如何讓中高層收益兼顧長期與短期利益
□物質(zhì)獎勵與非物質(zhì)激勵
□利益與績效的關(guān)系處理
——將人力成本用在刀刃上
16、中高層薪酬設(shè)計
□如何開展職業(yè)經(jīng)理人薪酬水平調(diào)查
□管理崗位評估與薪等薪級的設(shè)計
□固定年薪設(shè)計
□風險型年薪設(shè)計
□常規(guī)績效型薪酬設(shè)計
□中高層薪酬如何融入經(jīng)濟責任制當中
實操演練：中高層風險型年薪設(shè)計與點評
——薪酬設(shè)計是人力資源的核心工程
17、中高層福利設(shè)計
□工資、獎金與福利的關(guān)系
□如何讓福利變得更加具有激勵性
□彈性福利與員工激勵的關(guān)系
□如何設(shè)計彈性福利
□如何將福利激勵與薪酬激勵相掛鉤
□如何將福利與績效考核相掛鉤
——無后顧之憂，故更能勇往直前
18、案例分析：松下電器如何通過重塑責權(quán)利，走出經(jīng)營困境
■實操演練：某一高層崗位責權(quán)利方案的設(shè)計與點評