導(dǎo)言：中國(guó)式股權(quán)（長(zhǎng)期）激勵(lì)探索
——從ESOP到MBO
90年代初首先從深圳開始探索，系萌芽階段，代表性個(gè)案有：華為、金地
90年代中期以上海的期股制為代表，更系統(tǒng)，并對(duì)90年代末各地方的試點(diǎn)政策有很大影響，代表性個(gè)案有：儀電模式
90年代末至今，大型知名企業(yè)紛紛試水，政策趨向日益明朗，代表性成功案例有：聯(lián)想、TCL、東方通信、美的、中石化、中石油、聯(lián)通、中移動(dòng)、中銀國(guó)際、中遠(yuǎn)發(fā)展
其它企業(yè)也正在積極探索，如長(zhǎng)虹、海信等
第一部分：宏觀理論篇：公司治理與人力資本
–經(jīng)過百年的工業(yè)資本原始積累使得貨幣財(cái)富（包括實(shí)體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)）不再稀缺
–市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)微觀主體——企業(yè)的運(yùn)行越來越依賴復(fù)雜的技術(shù)（如IT）和復(fù)雜的管理（如MBA教育的盛行）
第二部分：實(shí)務(wù)概念篇：股權(quán)激勵(lì)概論
（一）經(jīng)濟(jì)人的基本假設(shè)
（二）現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵(lì)體系的模型
榮正模型（Realize Model）
短期激勵(lì)：月度
中期激勵(lì)：年度
長(zhǎng)期激勵(lì)：三～五年以上
越是高層或越是核心技術(shù)人員，除了其薪酬的絕對(duì)值高外，其薪酬結(jié)構(gòu)中的長(zhǎng)期激勵(lì)比例也較大
誤區(qū)
重激勵(lì)的絕對(duì)數(shù)量比較
忽視激勵(lì)的結(jié)構(gòu)安排
榮正規(guī)律
越是高層或越是核心技術(shù)人員，除了其薪酬的絕對(duì)值高外，其薪酬結(jié)構(gòu)中的長(zhǎng)期激勵(lì)比例也較大
原因之一：反證法，如果這樣的核心人員離開公司，公司的損失較大，所以應(yīng)盡可能留住這樣的人才；
原因之二：不同層次人才勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系不一樣
薪酬管理基本原則
內(nèi)部公平性
外部競(jìng)爭(zhēng)性
結(jié)構(gòu)完整性
考核科學(xué)性
延伸話題：考核與激勵(lì)
（三）股權(quán)激勵(lì)（中長(zhǎng)期激勵(lì)）定義
（四）“股權(quán)”之“權(quán)”內(nèi)涵
基本權(quán)益：
占有權(quán)
收益權(quán)
衍生權(quán)益：
管理權(quán)
處置權(quán)
（五）所謂“股權(quán)”的具體形式
實(shí)股
干股（虛擬股）
期權(quán)（認(rèn)股權(quán)）
期股
……
（六）股權(quán)激勵(lì)的主要形式
ESOP(Emploee Stock Ownership Plan) 員工持股計(jì)劃
ESO(Executive Stock Ownership) 管理層持股
SO(Stock Option)股票認(rèn)股權(quán)
MBO(Management Buyout)管理層收購(gòu)
演變軌跡
福利性——>激勵(lì)性——>控制權(quán)轉(zhuǎn)移
（七）股權(quán)激勵(lì)的作用
基本作用：
改善公司治理，長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，減少代理成本，調(diào)節(jié)收入分配……
衍生作用
提高外部投資者信心
促進(jìn)新老交替
保護(hù)企業(yè)家

第三部分：股權(quán)激勵(lì)操作方法篇
（一）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的四個(gè)要素
持股人范圍（定人）----“重在人力資本投資”
持股量（定量）---- “過猶不及、與時(shí)俱進(jìn)”
持股價(jià)格（定價(jià)）---- “人力資本可計(jì)量”
持股期限（定時(shí)）----“嵌套與循環(huán)”
（二）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的兩個(gè)來源
股份來源問題
資金來源問題
（三）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的調(diào)整因素
所有制因素
產(chǎn)業(yè)因素
規(guī)模因素
地域因素
（四）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的四個(gè)關(guān)系
外部市場(chǎng)與內(nèi)部組織的關(guān)系
股東與經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系
高級(jí)管理人員與基層員工的關(guān)系
新老員工的關(guān)系
（五）股權(quán)激勵(lì)的雙重特征
人力資源的激勵(lì)與約束——企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制創(chuàng)新
產(chǎn)權(quán)多元化和建立有效均衡的公司治理結(jié)構(gòu)——企業(yè)外部產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新
（六）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的原則
度身定制
多層次
公正、中立
戰(zhàn)略性與全面性
企業(yè)戰(zhàn)略角度
人力資源角度
資產(chǎn)財(cái)務(wù)角度
法律政策角度
（七）幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)
第二次股份制改造，對(duì)第一次（物質(zhì)）股份制改造的深化和升華
以“人”為本
并非一股就靈
多米諾骨牌效應(yīng)
先發(fā)制勝
（八）股權(quán)激勵(lì)的利益特征
本質(zhì)上是原始出資者（物質(zhì)資本的投入方、也即所有者）與經(jīng)營(yíng)者（人力資本的投入方）之間的一種利益協(xié)調(diào)、平衡和力量較量及雙方談判的關(guān)系，因此，由任何一方來提交方案均有可能引起另一方的戒備和懷疑從而沒有信任基礎(chǔ)，因此，對(duì)獨(dú)立第三方的需求就是必然的。
（九）股權(quán)激勵(lì)的復(fù)雜性
一個(gè)完善和有效的股權(quán)激勵(lì)方案涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、資產(chǎn)財(cái)務(wù)及法律政策等四大方面的問題，絕大多數(shù)企業(yè)內(nèi)沒有如此完整的專業(yè)人才體系，或者在單個(gè)方面也沒有就股權(quán)激勵(lì)很專業(yè)和深刻的認(rèn)識(shí)，更沒有融會(huì)四個(gè)方面的整體意識(shí)，所以，需要具備上述四個(gè)方面專業(yè)知識(shí)、且專注于此方面的咨詢機(jī)構(gòu)的服務(wù)。
（十）中介機(jī)構(gòu)（獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問）的作用
公正、中立、科學(xué)、高效

第四部分：股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐及案例篇
（一）非上市公司股權(quán)激勵(lì)
（二）擬上市公司股權(quán)激勵(lì)
（三）A股上市公司股權(quán)激勵(lì)
規(guī)范股權(quán)激勵(lì)
創(chuàng)新股權(quán)激勵(lì)
延伸話題：上市公司市值管理。

第五部分：另類、極端股權(quán)激勵(lì)——MBO