麥肯錫：公司高層思維模型

主講：張從忠



課程引言：

1、 關(guān)于高層

2、 古代官制與公司運(yùn)作領(lǐng)域

3、 課程的思想主線：彼得.德魯克思想

4、 麥肯錫的發(fā)展歷程



第一篇：戰(zhàn)略篇

一、戰(zhàn)略是什么?

n 菲利普-科特勒說(shuō)：公司戰(zhàn)略旨在贏得顧客“心智份額”，在顧客的心中占據(jù)一個(gè)位置，核心要素是定位。公司戰(zhàn)術(shù)是為贏得“市場(chǎng)份額”，用與眾不同的營(yíng)銷策略和手段來(lái)吸引顧客，核心要素是差異化。公司價(jià)值意在“心理份額”讓顧客內(nèi)心接受，核心要素是品牌。

n 定位是企業(yè)對(duì)顧客作出的承諾，這個(gè)承諾應(yīng)具有差異性，一旦差異性為顧客帶來(lái)價(jià)值，就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，強(qiáng)勢(shì)品牌又支持了定位。

n 彼得-德魯克曾經(jīng)有一個(gè)精彩的推論：工商企業(yè)存在的理由就是取得經(jīng)濟(jì)上的成就，其唯一目的就是創(chuàng)造顧客，因此工商企業(yè)的使命就是滿足顧客的需求；而使命決定遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，組織決定企業(yè)資源的分布以及人、財(cái)、物的使用效率；所以藍(lán)海戰(zhàn)略是從顧客尚未滿足的需求當(dāng)中引導(dǎo)出來(lái)的，同時(shí)藍(lán)海戰(zhàn)略也是由企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命來(lái)決定的；德魯克推論的結(jié)果是，藍(lán)海戰(zhàn)略隨著使命的變化而變化，使命決定藍(lán)海戰(zhàn)略。

二、中國(guó)共產(chǎn)黨的經(jīng)典案例：農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略

n 華為的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略

n 經(jīng)銷商就是辦事處

三、企業(yè)目的：創(chuàng)造顧客

四、企業(yè)的使命

n 沃爾瑪對(duì)顧客的貢獻(xiàn)

五、誰(shuí)是顧客？

n 猶太地毯商

六、顧客在哪里

n 美國(guó)西爾斯發(fā)展之路---羅伯特-西爾斯、羅森-沃德、伍德將軍、特林

n 王永慶賣大米的學(xué)問(wèn)

七、顧客考慮的價(jià)值是什么

n 醫(yī)生的價(jià)值觀：無(wú)錫曹家的醫(yī)德

n 松下國(guó)際牌燈泡的定位策略、耐火材料的銷售模式

n 五種價(jià)值戰(zhàn)略：

多對(duì)少，顧客獲得更多的利益支付更少成本；

多對(duì)同，獲得更多的利益支付相同的成本；

同對(duì)少，顧客獲得相同利益支付了更少成本；

多對(duì)多，為獲得更多利益支付更多的成本；

少對(duì)少，顧客獲得更少的利益支付更少的成本

八、保險(xiǎn)大師“埃爾默-萊特曼”

九、顧客的尚未滿足的需要

n 戴爾電腦；

n 洛維格的船隊(duì)；

n 870萬(wàn)買地白送聯(lián)合國(guó)；

n 哈利冬天賣飲料；

n 麥考爾能夠看到五步之外的機(jī)會(huì)；

n 猶太宇航員。



第二篇：用人篇

基辛格的用人方法： “下君之策盡自之力，中君之策盡人之力，上君之策盡人之智�！�

第一章：選人

n 一個(gè)古老的故事說(shuō)：有一位遠(yuǎn)到而來(lái)猶太人問(wèn)另一位英國(guó)的猶太人，天堂是什么？而地獄又是什么？英國(guó)的猶太人回答道：天堂就是英國(guó)人當(dāng)警察，法國(guó)人當(dāng)廚師，德國(guó)人修車，瑞士人當(dāng)秘書，意大利人當(dāng)愛(ài)人。而地獄則是德國(guó)人當(dāng)警察，英國(guó)人當(dāng)廚師，法國(guó)人修車，意大利人當(dāng)秘書，瑞士人當(dāng)愛(ài)人。

n 從這個(gè)故事當(dāng)中我們可以了解到，同樣的一群人，放的位置不同，就會(huì)帶來(lái)不同的結(jié)果。這對(duì)任何組織都同樣的適用，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)能夠把每一個(gè)人的長(zhǎng)處都加以利用時(shí)，企業(yè)也會(huì)成為顧客、老板和經(jīng)理人的天堂，反之則成為地獄。

第一節(jié)：戴爾的招聘術(shù)

第二節(jié)：內(nèi)部提拔的重點(diǎn)選項(xiàng)

第二章：育人

n 企業(yè)家最高的境界是什么？是培養(yǎng)人、駕馭人、經(jīng)營(yíng)人！當(dāng)今世界最會(huì)使用人才的跨國(guó)公司是通用電器，而他們對(duì)人才潛力的挖掘僅僅是12%，所以在全世界的資源開發(fā)中，對(duì)人的開發(fā)尚處于新石器時(shí)代。（中國(guó)共產(chǎn)黨、聯(lián)想都是用人的高手）

n 統(tǒng)計(jì)資料表明，對(duì)員工培訓(xùn)每投資１美元，可以創(chuàng)造５０美元的收益，它們的投入產(chǎn)出比為１∶５０。

第一節(jié)：惠普育人之道

第二節(jié)：英特爾的培訓(xùn)體系

第三章：用人

第一節(jié)：《企業(yè)忠良》

第二節(jié)：德魯克對(duì)張瑞敏的影響

第三節(jié)：卓有成效的管理者

第四節(jié)：切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃

n 日本古代名將豐田秀吉曾在織田信長(zhǎng)手下任事，有一次青州的一段城墻倒塌了一大段，２０余天都未能修復(fù)。信長(zhǎng)對(duì)此很是不滿，因?yàn)閾?dān)心敵人乘機(jī)襲擊。于是命秀吉去督導(dǎo)，他首先把雜亂無(wú)章的工程步驟重新規(guī)劃，然后把６００英尺的坍塌墻分成十段，每段６０英尺，又將全部工人也分成１０組，每組派遣一人帶領(lǐng)，采用競(jìng)賽的方式，分別做自己的工程，結(jié)果不到三天，城墻就修復(fù)竣工了。

n 豐臣秀吉用的是分層負(fù)責(zé)的辦法，這種辦法使工作效率提高了１０倍。松下認(rèn)為，“企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，在劃分各部門的工作時(shí)，也應(yīng)該采取和秀吉同樣的辦法。

第五節(jié)：管理職務(wù)的設(shè)計(jì)

n 有一句俗話說(shuō)，“一項(xiàng)職務(wù)的范圍應(yīng)該小得使一個(gè)人能觸手可及”，但這是一條錯(cuò)誤的規(guī)則。

n 正確的規(guī)則應(yīng)該是，“一項(xiàng)職務(wù)應(yīng)該具體得使一個(gè)人能對(duì)之進(jìn)行工作，但大得使之不能觸手可及”。

n 在設(shè)計(jì)一項(xiàng)管理職務(wù)或選拔擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)的人選時(shí)，始終不應(yīng)把“風(fēng)格”作為一項(xiàng)考慮條件。對(duì)于一項(xiàng)管理職務(wù)的唯一條件和任職者的唯一檢驗(yàn)就是成就。



第三篇：麥肯錫

第一章：一次做好一樁事情

第二章：不做能力之外的事

第三章：甭想把整個(gè)海洋煮沸

第四章：先摘好摘的果子

第五章：有耐心的人能釣到大魚（巴菲特復(fù)利推論）

第六章：尋找各自需要的利益

第七章：十大經(jīng)典管理理論

n 1、彼得原理

n 2、酒與污水定律

n 3、木桶定律

n 4、馬太效應(yīng)

n 5、零和游戲原理

n 6、華盛頓合作規(guī)律(日本的中國(guó)餐館倒閉案例)

n 7、手表定理

n 8、不值得定律

n 9、蘑菇管理

n 10、奧卡姆剃刀定律

第八章：80：20法則

n 1、 麥肯錫的關(guān)鍵資源分析：（請(qǐng)注意，以下20%的部分就是企業(yè)的關(guān)鍵因子，也是企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。）

n 2、80：20領(lǐng)導(dǎo)力法則

第九章：時(shí)間價(jià)值觀察

第十章：砍掉浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)



第四篇：組織篇

案例：三灣整編

第一章：組織設(shè)計(jì)七原則

第二章：職能制組織 （法約爾管理思想簡(jiǎn)介）

第三章：任務(wù)小組 （領(lǐng)導(dǎo)班子的職能）

第四章：聯(lián)邦分權(quán)制（通用斯隆的分權(quán)思想）

第五章：模擬分權(quán)制

第六章：以關(guān)系為中心的組織結(jié)構(gòu)

第七章：簡(jiǎn)單性的必要