如何制訂人力資本規(guī)劃為公司新戰(zhàn)略的實施源源不斷提供數(shù)量和質量相匹配的骨干人才？
如何通過制訂優(yōu)才績效計劃、發(fā)展計劃、挽留計劃為戰(zhàn)略及人力資源策略提供保駕護航？
如何甄選優(yōu)才并通過對優(yōu)才群體提供個性化管理策略以促進卓越的績效表現(xiàn)？
如何幫助非人力資源經理掌握“三子模型”在自己的團隊有效區(qū)分骨干人才和非骨干人才？
如何發(fā)掘干中學機會、建立師徒制以及優(yōu)才培訓體系對骨干人才進行個性化培養(yǎng)？
如何建立全公司優(yōu)才衡量體系、指標數(shù)據(jù)庫以及經理問責制對骨干挽留進行定量管理？


一、優(yōu)才規(guī)劃（PLANNING）——儲備骨干人才之道
通過對企業(yè)內部關鍵人力資源能力進行嚴格的分析，企業(yè)能夠對消除能力差距所需時間作出精確的預測，以便企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時剛好獲取必需的技能、知識、行為。
核心內容： 優(yōu)才管理觀 優(yōu)才需求規(guī)劃 優(yōu)才管理流程（7步法）
重要觀點：
 “蜀中無大將、廖化做先鋒”的現(xiàn)代啟示—“養(yǎng)兵千日、用在一時”；
 將未來競爭戰(zhàn)略“翻譯”成現(xiàn)在可培養(yǎng)的人才“屬性”（技能、知識、行為）；
 “沒有比較，就沒有鑒別”—揭示人才核心競爭力、明確公司骨干標準；
 “預，則立；不預，則廢”—骨干人才數(shù)量預測。

二、賽馬識才（IDENTIFYING）——劃分人才的“績效-潛力”模型
業(yè)績管理是對員工進行有效的區(qū)分并加以區(qū)別對待，以便最大程度體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣、識別骨干人才的目的。按業(yè)績和潛力劃分，分別對應出乘客型員工、俗手型員工、種子型員工、金牛型員工、明星型員工五種類型員工，并分別采取相對應的管理措施。
核心內容： 人才組合分析模型 優(yōu)才的內在價值評估 優(yōu)才的市場價值評估
重要觀點：
 乘客型員工給予警告、俗手型員工重在績效、種子型員工進行栽培、金牛型員工愛護有加、明星型員工必須挽留；
 對“種子”和“明星”型員工的培養(yǎng)應體現(xiàn)“三子”：壓擔子、練膽子、爭面子。

三、個性化培養(yǎng)（PERSONALLY CULTIVATING）——多管齊下栽培骨干
優(yōu)才培養(yǎng)體系與普通員工培訓的主要區(qū)別在于個性化和多樣化，包括優(yōu)才培養(yǎng)體系的設計、干中學項目的追蹤、高管與骨干的“良師益友”關系建立，以及骨干與其主管經理的教練關系，特別是二者如何有效溝通、建立骨干個人職業(yè)發(fā)展計劃（IDP）。
核心內容： 領導力開發(fā)計劃 360度領導力差距分析 運用6σ評估經理計劃質量
重要觀點：
 優(yōu)才培養(yǎng)體系強調目標、群體、路徑、手段、時間、流程、組織、評價標準的統(tǒng)一；
 干中學項目體現(xiàn)“實踐出真知”、“路遙知馬力、日就見人心”的培養(yǎng)理念；
 “良師益友”關系體現(xiàn)“聽君一席話、勝讀十念書”的培養(yǎng)理念；
 制訂個人發(fā)展計劃體現(xiàn)“有志者，事竟成”、“謀事在人、成事在天”的培養(yǎng)理念。

四、評估改進（EVALUATION）——優(yōu)才招用育留評估指標：一個不能少
能否有效評估優(yōu)才管理的好壞，直接影響到對優(yōu)才項目投資回報率（ROI）的評估、高層主管的支持、招用育留策略的修正。完整的指標體系包括優(yōu)才選拔指標（5個）、優(yōu)才績效指標（2個）、優(yōu)才發(fā)展指標（5個）、優(yōu)才領導力指標（4個）、優(yōu)才挽留指標（2個）。
核心內容： 優(yōu)才挽留審計 留才措施分析與設計 員工忠誠度維護
重要觀點：
 指標選擇和設計應考慮國情、行業(yè)特點、組織氛圍；
 指標設定要考慮企業(yè)內部（或外部）可資比較的對象（群體）才有意義；
 指標設計要盡可能“顆�；�”到組織的最低層級的骨干員工才能充分暴露優(yōu)才問題。