4D戰(zhàn)略性績效管理體系設計操作實務大綱：
一、如何理解績效管理
1.1績效管理的常見誤區(qū)和主要問題表現(xiàn)
1.2如何正確理解績效管理
1.3績效管理的價值
1.4績效管理體系設計的基礎
1.5績效管理體系設計流程
（“4D”循環(huán)架構：績效目標、績效跟進、績效評估、績效獎勵與發(fā)展）

二、績效目標與指標的開發(fā)：Design KPI、BSC
2.1什么是目標與指標？
2.2 四步驟指標開發(fā)流程（指標草擬、指標檢驗、確定目標值、方案細化）
指標草擬：學習并練習四種草擬指標的工具（職責法、價值樹法、魚骨圖法、平衡記分卡）
2.3 KPI
從戰(zhàn)略到KPI（戰(zhàn)略、價值樹法、魚骨圖法分解關鍵因素、KPI指標）
KPI指標的操作注意要點：刻度問題、可控性問題、行為問題，時點時期、定量定性、總量相對，職能部門的定性指標
案例1: 某制造公司的戰(zhàn)略研討
2.4平衡計分卡
如何理解平衡計分卡
從戰(zhàn)略到指標（戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略任務、戰(zhàn)略指標）
平衡計分卡就是四個緯度嗎？
練習：如何制作戰(zhàn)略地圖
案例2：某集團公司的績效管理
案例3：某集團引入BSC案例
2.5 指標檢驗與確認
指標檢驗：學習通過指標特性、平衡、相互關系測試檢驗指標，SMART目標要求
確定目標值：學習如何使用戰(zhàn)略法、歷史數(shù)據(jù)法、標桿法確定目標值
確定KPI的目標值和記分方式問題：競爭，資源， 能力對目標的影響、聯(lián)合基數(shù)法、什么時候做到了該加分或扣分；
方案細化：學習指標權重與組合、計算公式設置、數(shù)據(jù)來源的確定，并最終形成績效合同
如何分解KPI——分解指標的2種基本方法（按驅(qū)動因素、按責任部門），需注意的問題
練習：指標分解

舉例：某IT公司的指標分解
案例4：某IT公司人力資源規(guī)劃與指標
案例5：某公司績效管理
研討案例：“完美”績效激勵計劃為何破產(chǎn)？
三、績效跟進：Drive
3.1如何理解績效跟進與輔導？
3.2如何理解管理人員基本職責？
3.3目標跟進的原則
3.4目標跟進的方法：績效回顧會議、跟進表格
案例6：某銷售公司的績效管理方案
案例討論：好戰(zhàn)略，執(zhí)行起來為什么這樣難？

四、績效評估與溝通：Domination of result
5.1 常見的考評錯誤
5.2如何使用平衡調(diào)整工具有效區(qū)分員工績效
5.3 SOLID業(yè)績評估與面談的五個步驟
5.4績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進；
角色扮演:績效考核面談
案例7：某汽車集團如何構建績效管理體系
五、績效獎勵：Reward & Develop
6.1如何確保薪酬與績效掛鉤
6.2 如何通過績效管理提升員工能力

六、小結：
績效管理的五個理念
現(xiàn)場答疑及案例分析


薪酬作為最重要的激勵手段一直得到了企業(yè)和員工高度重視，但是也由于其高度的敏感性讓人力資源工作者從“薪酬”發(fā)展到“心愁”，如果操作不當?shù)脑�，還有可能成為“新仇”。企業(yè)無法讓每個員工對薪酬感到滿意的，這是必然（有誰會認為自己的工資高呢？），但至少要在企業(yè)里形成一套經(jīng)得起推敲的薪酬體系，這是人力資源工作者的工作職責，我們力圖通過課程為學員找到一種容易理解的方式，讓學員能夠根據(jù)企業(yè)的實際情況建立這樣一套體系，完成自己的工作職責，這是我們的初衷。
培訓目標：
了解薪酬體系的價值；了解薪酬杠桿的作用；熟悉薪酬理念；明確薪酬設計步驟；掌握薪酬設計關鍵環(huán)節(jié)。
掌握“4P”薪酬理念和四定（以崗定級、以戰(zhàn)略定位、以能力定薪、以績效定獎）薪酬設計方法論，為學員提供一個實用的薪酬方案設計框架和方法。
從“道”到“術”的薪酬設計邏輯；“四定”的薪酬設計框架：
定級：理解并練習崗位評估，使用評估結果定級，形成崗級圖；
定位：了解薪酬調(diào)查的方法，薪酬報告數(shù)據(jù)的使用，基于企業(yè)人才戰(zhàn)略的薪酬定位方法，并設計薪酬結構；
定薪：學習如何使用薪酬結構，如何使用能力評估結果為員工定檔定薪；
定獎：學習短期激勵設計方法設計獎勵方案。
分享德翰調(diào)研2010年主要行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)以及2011年薪酬管理熱點研討。
培訓對象：
企、事業(yè)單位董事長、總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、經(jīng)理、績效、薪酬主管等管理人員。
培訓方式：
講師講解；研修討論；經(jīng)典案例；角色扮演；針對性強；參與研討；互動溝通。
培訓大綱：
4P薪酬管理體系設計操作實務大綱：
一、薪酬管理的挑戰(zhàn)與4P薪酬設計
1.1 企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源策略與薪酬管理的關系
1.2 整體薪酬的概念和框架
1.3薪酬管理的常見誤區(qū)和挑戰(zhàn)
1.4  4P薪酬設計框架
設計目標：四目標：內(nèi)部公平、外部競爭、有效激勵、合理支付
設計理念（薪酬哲學）：4P，為崗位、市場、能力、績效附薪
設計流程：四定，以崗定級、以戰(zhàn)略定位、以能力定薪、以績效定獎
設計成果：四項，崗級圖，薪酬結構、員工標準工資表、獎勵方案
案例1：某民營集團薪酬管理診斷
案例2：某國有集團人力資源與薪酬管理診斷

二、崗位梳理與評估——以崗定級：Position
2.1  崗位梳理：介紹崗位信息收集四種方法：看、聽、寫、抄（觀察、訪談、日志、標桿法）
練習：如何應用部門職能分配表梳理崗位職責
2.2  崗位評估：介紹崗位評估常用四種方法：排序法、崗位歸類法、點值法、因素比較法；
重點介紹點值法，評估系統(tǒng)的開發(fā)；崗位評估的實施流程及注意要點；如何運用數(shù)學辦法確定等級數(shù)量及制作崗級圖
練習：點因素崗位評估系統(tǒng)的應用
演示：德翰咨詢“崗位評估軟件”的應用
三、薪酬調(diào)查與薪酬結構設計——以戰(zhàn)略定位：Price
3.1 為什么及何時要進行薪酬調(diào)查？
3.2了解市場薪酬水平的途徑
3.3  薪酬調(diào)查的流程及如何保證數(shù)據(jù)的準確性？
3.4  如何閱讀及使用薪酬報告？
3.5  薪酬結構的框架
3.6 如何依據(jù)人才政策確定薪酬定位？
3.7 如何使用回歸方法擬合薪酬政策線：確定相應的參數(shù)：中點級差、幅寬、重疊度等，設計工資架構表 練習：通過數(shù)學方法擬合薪酬曲線，確定參數(shù)和工資架構表，建議學員自帶筆記本電腦參與練習。

3.8 薪酬結構的應用（紅點和綠點問題的解決）與年度調(diào)薪（領先、滯后、領先/滯后策略）
案例3：某高科技公司薪酬設計

四、能力評估與薪酬入檔——以能定薪：Person
4.1 由驢子和騾子的故事：能力與業(yè)績的關系
4.2按員工人崗能力匹配度確定薪酬檔的兩種方法：
能力模型法
綜合能力素質(zhì)評估法
案例4：某制造公司薪酬設計

五、短期獎勵方案設計——以績定獎Performance
5.1 短期獎勵方案設計的7個關鍵因素：適用范圍、目標薪酬定位、薪酬構成、績效指標矩陣、績效杠桿乘數(shù)、方案管理、獎勵方式
練習：獎金分配如何與公司、部門、個人績效掛鉤

5.2 生產(chǎn)工人的激勵方案及模式
計件方式
計時方式
斯坎倫計劃
洛克計劃
如何構建生產(chǎn)工人的薪酬公式
案例5：生產(chǎn)工人的考核激勵

六、福利、非現(xiàn)金獎勵與薪酬體系維護：
6.1介紹激勵福利及如何用積分方式確定
6.2需要與員工及生產(chǎn)工人溝通的薪酬政策

七、小結
現(xiàn)場答疑及案例分析