課程內(nèi)容模塊：把錢(qián)花在刀刃上—-戰(zhàn)略性成本管理與控制
1.成本動(dòng)因：
案例分析—《尋找“利潤(rùn)”殺手》、找到正確的成本動(dòng)因：是作業(yè)活動(dòng)而不是產(chǎn)量、導(dǎo)致了成本耗費(fèi)、作業(yè)動(dòng)因與作業(yè)類(lèi)型、生產(chǎn)復(fù)雜性和客戶(hù)復(fù)雜性對(duì)成本的影響、傳統(tǒng)成本管理工具的缺陷。
2.作業(yè)成本分析：
案例分析—《融資“困局”》、行業(yè)價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)流程與作業(yè)活動(dòng)分析、成本透。成本習(xí)性：固定成本、變動(dòng)成本、階梯性成本。變動(dòng)成本成本動(dòng)因的基礎(chǔ)—消耗量、固定成。本成本動(dòng)因的基礎(chǔ)—生產(chǎn)/負(fù)荷能力、剩余生產(chǎn)能力的核算。
3. 目標(biāo)成本法：
案例分析—《尼桑的目標(biāo)成本系統(tǒng)》三種產(chǎn)品成本概念及其支持的不同的管理目標(biāo)、產(chǎn)品生命周期成本分析、成本加成法的步驟、目標(biāo)成本法的定義和管理目標(biāo)、目標(biāo)成本法的流程、
目標(biāo)成本法是作業(yè)成本核算的邏輯延伸。

4.作業(yè)預(yù)算法：
案例分析—《從作業(yè)活動(dòng)開(kāi)始思考》年度預(yù)算的死亡之路、傳統(tǒng)預(yù)算反映的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而不是創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程、成本管理不等于預(yù)算管理、作業(yè)成本數(shù)據(jù)在預(yù)測(cè)中的運(yùn)用、成本預(yù)測(cè)的復(fù)雜性、固定成本和變動(dòng)成本的本質(zhì)、作業(yè)預(yù)算法的實(shí)施。
5.客戶(hù)盈利性：
案例分析—《兩個(gè)“相同”的客戶(hù)》面對(duì)節(jié)節(jié)下滑的業(yè)績(jī)，一家從事辦公用品外包服務(wù)的公司基于作業(yè)成本核算的結(jié)果重新進(jìn)行了客戶(hù)盈利性分析。在兩個(gè)“相同”的客戶(hù)身上，他們將有什么樣的新發(fā)現(xiàn)？他們將面對(duì)怎樣的兩難選擇？他們下一步應(yīng)該采取什么樣的改進(jìn)措施？客戶(hù)的隱性成本和隱性收益、基于服務(wù)的定價(jià)、價(jià)值命題：“販賣(mài)”還是“價(jià)值推銷(xiāo)”、客戶(hù)盈利性的分析、客戶(hù)驅(qū)動(dòng)的成本動(dòng)因。
6.作業(yè)定價(jià)法：
案例分析—《與客戶(hù)雙贏》作為財(cái)富500強(qiáng)之一的醫(yī)療用品/器械分銷(xiāo)商，O&M身處一個(gè)微利、高風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，承受著來(lái)自生產(chǎn)商和客戶(hù)日益強(qiáng)大的成本壓力。他們?cè)谕稑?biāo)中大膽采用了作業(yè)定價(jià)法，試圖從客戶(hù)要求更多、成本不斷攀升、利潤(rùn)日趨微薄的困境中突圍。他們能夠成功嗎？他們?nèi)绾闻c客戶(hù)實(shí)現(xiàn) 雙贏？他們扮演了一個(gè)什么樣的新角色，從而給自己創(chuàng)造出一片“藍(lán)海”？作業(yè)定價(jià)法與成本加成法的效果比較、CostTrack（成本追蹤模塊）功能描述、分銷(xiāo)商的新角色：服務(wù)轉(zhuǎn)型、定價(jià)決策。
7.精益思維：
價(jià)值鏈分析案例分析—《重組價(jià)值鏈》作為在市場(chǎng)上占據(jù)支配地位的Levis，投資報(bào)酬率已經(jīng)高達(dá)38.6%，我們找不出股東們還有什么理由不滿(mǎn)意。然而即使股東滿(mǎn)意，這一切就足夠了嗎？答案將在完成這個(gè)案例之后揭曉。價(jià)值鏈成本分析步驟、價(jià)值鏈分析的運(yùn)用、對(duì)提升收益問(wèn)題的理解。案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在全球市場(chǎng)、尤其是美國(guó)市場(chǎng)取得了驚人的逆勢(shì)