● 背景
每到年底，企業(yè)的老板就非常難過，因?yàn)樗麜�收到很多中層干部的條子，說自己部門的某某員工干的不錯(cuò)，要多給些獎金，要漲工資，要提拔提拔。。。。。人少的時(shí)候老板還能勉強(qiáng)應(yīng)付，但公司越來越大，條子越來越多，老板就批不過來了，老板應(yīng)付這些事可能比營業(yè)額翻一番還頭痛。這病怎么治？
到底先是雞生蛋，還是蛋生雞？
職業(yè)經(jīng)理人說：老板你先給，報(bào)酬明確了我才創(chuàng)造價(jià)值。老板說：職業(yè)經(jīng)理人你應(yīng)該先干，只要創(chuàng)造價(jià)值我一定報(bào)酬到位。那到底是先干還是先給？
是考核和薪酬本身重要還是年終調(diào)整使大家更關(guān)注考核薪酬？
● 課程大綱
一、人力資源年終盤點(diǎn)與分析
1. 2008人力資源規(guī)劃，
兩種模式的選擇：傳統(tǒng)模式是基于供給需求的，也叫經(jīng)典模式
曲徑模式——從現(xiàn)實(shí)到理想的曲徑過程
2. 企業(yè)的核心競爭力
3.價(jià)值管理的兩個(gè)交換的關(guān)系。
當(dāng)我們喊“顧客是上帝的時(shí)候”，那員工呢？我見過個(gè)老板這樣說，企業(yè)是架飛機(jī)，老板是飛行員，中層干部是發(fā)動機(jī)，員工是“燃料”。
4. 人力資源管理的最高目標(biāo)是什么
“難道還有比管理績效更重要的事情嗎？”——彼得德魯克
績效管理還不如說管理績效。
5. 人力資源管理制度設(shè)計(jì)的五個(gè)要素
6.“戰(zhàn)略、組織、人力資源、制度設(shè)計(jì)、文化”的內(nèi)涵
7. 組織架構(gòu)和崗位配置的設(shè)計(jì)和調(diào)整的原則
☆　案例分析：如何通過制度設(shè)計(jì)解決管理問題
“無為而至”——管理的最高級
8. 人力資源管理的系統(tǒng)平臺，年終調(diào)整不是平臺外的事。
☆　案例：標(biāo)準(zhǔn)化的職責(zé)與流程體系建立是基礎(chǔ)
9. 任職資格體系與績效管理體系之間的關(guān)聯(lián)與區(qū)別
10. 究竟什么叫激勵？“薪酬＝激勵？”
11. 企業(yè)究竟要搞幾種評價(jià)？
二、績效管理——年終時(shí)
1、績效管理及年終考核評分——怎么考才能不流于形式？
1.1 什么樣的企業(yè)才能叫做有活力？
1.2從績效管理的三個(gè)發(fā)展階段來看績效管理的戰(zhàn)略作用
1.3 績效管理不是考核而是管理循環(huán)
☆　案例：微軟公司的績效管理內(nèi)涵 ☆　案例：GE“活力曲線”
1.4績效管理成功的關(guān)鍵因素 1.5 關(guān)鍵事件管理
1.6 考核涉及的幾個(gè)操作表格 1.7 不同考核體系的方法選擇
1.8 行為、能力怎么考——行為錨定法 1.9“不良事故數(shù)據(jù)庫” 的應(yīng)用
1.10績效改進(jìn)計(jì)劃的制定 1.11 進(jìn)輔導(dǎo)的三步曲
1.12 績效輔導(dǎo)與溝通的基本方法
2、2008年度的KPI指標(biāo)的分解
2.1 指標(biāo)分解的操作形式：自上而下？還是自下而上？
☆　案例分析：某地產(chǎn)公司年度KPI指標(biāo)分解過程
☆　案例: 某合資公司年度KPI指標(biāo)分解過程
2.2 選指標(biāo)的技術(shù) 2.3 “指標(biāo)辭典”你該作嗎？
2.4 績效管理的基本功“量化” 2.5 衡量標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重的確定，
三、薪酬調(diào)整
1. 離職管理：
每到年底員工拿到了幾十萬的獎金，也是人才開始逃亡的時(shí)候，如何透過離職管理，增加員工的離職成本？讓他走的時(shí)候得掂量掂量。
2. 必須掌握的薪酬管理的定律。
3. 薪酬＝激勵？
4. 獎金的本質(zhì)？年薪的本質(zhì)？短期與長期的平衡。
5. 基于崗位，基于能力的薪酬體系的年終調(diào)整。
6. 以績效為導(dǎo)向的薪酬體系的年終調(diào)整。
7. 年度薪酬調(diào)整表的設(shè)計(jì)，實(shí)際操作。
8. 全面薪酬設(shè)計(jì)——把我們曾經(jīng)丟掉的福利再撿回來
四、其他調(diào)整
1. 誰管晉升？
2. 全國人才工作會議講要抓“能力”建設(shè)。
3. 一定有績效薪酬解決不了的問題。