一、績(jī)效管理為何“知易行難”？
◇ 中國企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的基本階段/ 績(jī)效管理在中國企業(yè)的實(shí)施難點(diǎn)
案例：華為十年所經(jīng)歷的績(jī)效管理的三個(gè)階段/ 問題討論：績(jī)效管理取得成功的四個(gè)關(guān)鍵因素

二、績(jī)效管理中的責(zé)任定位
◇ 公司領(lǐng)導(dǎo)在績(jī)效管理中的作用/人力資源部在績(jī)效管理中的職責(zé)定位
◇ 各級(jí)管理者在績(jī)效管理中的角色與職責(zé)——績(jī)效管理實(shí)施的主體

三、績(jī)效目標(biāo)體系建立中的疑難問題
◇ 目標(biāo)如何層層分解？/衡量標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重的確定 /目標(biāo)“量化”的神話與誤區(qū)
◇ 職能部門目標(biāo)設(shè)定的不解之謎/ 績(jī)效計(jì)劃與分段目標(biāo)的確定
案例分析：從部門目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)
案例：可量化與可衡量——航空小姐的微笑服務(wù)
案例：人力資源部的目標(biāo)設(shè)計(jì)？
案例：目標(biāo)調(diào)整的“剛中帶柔”

四、有效推動(dòng)績(jī)效管理的實(shí)施
◇ 績(jī)效管理推動(dòng)的關(guān)鍵步驟 / 績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)
案例：華為、IBM推動(dòng)績(jī)效管理的三步曲 案例討論：如何減小考核中人為因素的負(fù)面影響？
案例：華為績(jī)效管理體系的持續(xù)優(yōu)化措施
案例：華為1998年建立任職資格體系的初衷
問題討論：中國企業(yè)推行任職資格管理的現(xiàn)實(shí)意義？
一、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)
◇ 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)模型： 案例：華為的“五級(jí)雙通道”
二、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)
◇ 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的基本方法：
為什么“基于行為的標(biāo)準(zhǔn)”才是有效的標(biāo)準(zhǔn)/行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的難點(diǎn)/案例：區(qū)別“行為標(biāo)準(zhǔn)”
與“非行為標(biāo)準(zhǔn)”/標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的三種基本模式/演練：行為標(biāo)準(zhǔn)模擬設(shè)計(jì)
◇ 管理類/專業(yè)技術(shù)類任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)過程
案例：某著名企業(yè)管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型 演練：技術(shù)類員工任職資格標(biāo)準(zhǔn)模擬設(shè)
三、資格認(rèn)證
◇ 初次認(rèn)證與周期性認(rèn)證 ◇ 資格認(rèn)證的基本步驟
四、任職資格體系的典型應(yīng)用
◇ “競(jìng)聘上崗”——建立人/崗匹配的客觀標(biāo)準(zhǔn)/ ◇ 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃——企業(yè)梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃
◇ 基于任職資格要求的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì) / ◇ 基于“勝任能力”的寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)
案例：華為如何用任職資格促進(jìn)員工隊(duì)伍的職業(yè)化
一、長效激勵(lì)的關(guān)鍵作用
◇ 核心人才激勵(lì)的整體解決方案 管理實(shí)踐：從治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展看長效激勵(lì)
案例：任正非的“利益共同體”與“知識(shí)資本化”
◇ 股權(quán)激勵(lì)與期權(quán)激勵(lì)的特點(diǎn)分析 問題討論：微軟為何改期權(quán)為股權(quán)？
二、長效激勵(lì)的方案設(shè)計(jì)
◇ 期權(quán)設(shè)計(jì)要點(diǎn) 案例：某高速成長型企業(yè)的期權(quán)設(shè)計(jì)
◇ 限制性股權(quán)的設(shè)計(jì)要點(diǎn) 案例：某高科技企業(yè)限制性股權(quán)激勵(lì)方案分析
◇ 長效激勵(lì)在中國所遭遇的關(guān)鍵問題與解決之道