第一模塊：破解績效黑洞——賬面利潤不等于真正賺錢，高效率背后是整體高成本 25日9：00-12：00
問題難點：為什么很多企業(yè)財務(wù)核算上是有利潤的，卻因為現(xiàn)金短缺而陷入困境？為什么沒有實際銷售上的增長，只要增加生產(chǎn)，成本就會降低，造成中高層及員工績效很高，而公司沒現(xiàn)金的局面。
措施：以現(xiàn)金利潤和整體利益為考核基點，確保真正高績效
◆第一節(jié)：真正高績效是“現(xiàn)金利潤”，而不是傳統(tǒng)會計帳面上的“虛擬利潤”
-第一步：突破績效缺陷，運用管理會計，看財務(wù)由二維向三維轉(zhuǎn)變
-第二步：突破績效錯誤，庫存算產(chǎn)出，庫存產(chǎn)品不能分攤固定成本
-第三步：突破績效假象，打破虛擬利潤中心（只要多生產(chǎn)就降低成本）
-第四步：以周期、庫存、次品、損耗為指標(biāo)，找出隱形績效浪費

◆第二節(jié)：真正高績效是整體利益與局部利益共贏，而不是犧牲整體成就個體
-分析矛盾點①：銷售和生產(chǎn)因交貨期問題，相互打埋伏、逼與反逼
-分析矛盾點②：在批量和非批量之間如何選擇考慮成本、收益的矛盾？
-分析矛盾點③：為什么產(chǎn)能足夠，庫存高，就是產(chǎn)不出客戶要的那個貨？

第二模塊：重構(gòu)績效指標(biāo)——局部高效不等于整體高效，指標(biāo)不平衡整體損失越大 25日13：30-17：00
問題難點：企業(yè)利益最大化的標(biāo)準(zhǔn)不是部門利益的總和，而是部門之間的銜接強度。只考核產(chǎn)能、銷售額、計件工資等導(dǎo)致提前生產(chǎn)、備貨，造成企業(yè)處處瓶頸的假象，部門各自為政，沒活找活干。
措施：打破內(nèi)部圍墻從流程分解指標(biāo)，確保整體績效最大化
◆第一節(jié)：真正高績效是基于價值流設(shè)計關(guān)鍵考核指標(biāo)，而不是戰(zhàn)略分解到組織
-案例分析：海爾從“流程再造”到“人單合一”（快速響應(yīng)的績效系統(tǒng)）
-第一步：打破企業(yè)內(nèi)部的圍墻，建立企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)商與客戶的關(guān)系
-第二步：畫出從客戶接觸到采購的流程價值流現(xiàn)狀，打破以組織為中心
-第三步：找出工序和工序間的隱形浪費（交貨率、庫存、次品、成本）

◆第二節(jié)：真正高績效的指標(biāo)設(shè)計要突破整體與局部矛盾，不斷打破制約瓶頸
-第一步：測量各個工序的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，搞清楚指標(biāo)基數(shù)（賺錢能力）
-第二步：測算各個工序的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，庫存以控制為主考核為輔（剎車系統(tǒng)）
-指標(biāo)設(shè)計考慮：以有效產(chǎn)出為中心，放棄片面的成本觀，做大效益口

第三模塊：動態(tài)績效管理——考核的目的不是發(fā)線，而是通過改變行為來改善利潤 26日9：00-12：00
問題難點：很多企業(yè)工作一忙就把績效管理扔到一邊，管理者認為這是人力資源部做的事。但績效不是考核出來的，指標(biāo)不是為了發(fā)錢用的，而是用來驅(qū)動和糾正人們的工作行為，從而達到高績效的目標(biāo)。
措施：把考核作為自我激勵方法，把競爭作為自我施壓手段
◆第一節(jié)：把參與和溝通貫徹績效管理的始終，人們愿意改變但不愿意被改變
-第一步：注重改造前的思維轉(zhuǎn)變，讓他們看到改造對整體對個人的利益
-第二步：各種指標(biāo)設(shè)計要以實際標(biāo)準(zhǔn)作為參考，逐步改進
-第三步：考核過程要注重溝通，做到第三方數(shù)據(jù)采集的公正
-第四步：向優(yōu)秀人員購買改善指標(biāo)的方法，一次性支付獎勵，推進標(biāo)準(zhǔn)化

◆第二節(jié)：建立績效果驅(qū)動系統(tǒng)——把所有聚光燈打到他們身上
-措施一：定時檢查——建立每周、每月績效進度和會議質(zhì)詢系統(tǒng)
-措施二：傳播信息——依托績效秘書群，建立強大的傳播系統(tǒng)，讓中高層透明
-措施三：分享感受——推崇最佳實踐，并用備忘錄總結(jié)沉淀到流程中
-措施四：及時激勵——迅速的表明立場更有利于復(fù)制推廣積極的行為

第四摸塊：打造績效環(huán)境——利益無法解決一切，無人可用背后是績效環(huán)境的失敗 26日13：30-17：00
問題難點：創(chuàng)業(yè)激情消失，創(chuàng)業(yè)元老變成阻礙公司發(fā)展，有些人花很多精力金錢請進來又無法用。企業(yè)面臨利益無法解決的人才困境，你知道他不行，但你不得不用他，而新人進來很難生存，下面人則比他更不行。
措施：凈化人力資源環(huán)境，打擊阻礙者，選拔長期事業(yè)伙伴
◆第一節(jié)：以實現(xiàn)未來目標(biāo)為長期利益分配的基礎(chǔ)，建立鮮明的人力資源環(huán)境
-案例分析：一個不能為自己組織培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的團隊是沒有生命力的團隊
-第一步：引進績效文化——創(chuàng)始人做旗幟，演繹商業(yè)故事
-第二步：戰(zhàn)略層面建立歸屬感，強化核心團隊個人的成長戰(zhàn)略規(guī)劃
-第三步：好文化是利潤，壞文化是成本——闡述、提煉、宣導(dǎo)

◆第二節(jié)：建立透明的人力資源流動通路和選拔標(biāo)準(zhǔn)，擺脫受制于人的困境
-案例分析：都江堰治水——逢正抽心低作堰、遇彎截角深淘灘
-第一步：建立新的人力資源觀念——流水不腐，戶樞不蠹
-第二步：建立人才招聘與淘汰通道比招聘與淘汰本身重要
-第三步：建立人才晉升和輪崗?fù)ǖ辣冗x拔和培養(yǎng)本身重要