課程背景
研發(fā)和技術(shù)人員的績(jī)效考核歷來(lái)是企業(yè)人力資源管理中的難點(diǎn)問(wèn)題。由于研發(fā)人員的工作與一般的作
業(yè)人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性、周期性等特點(diǎn)，因而傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法很難滿足對(duì)研發(fā)人員的考核要求。
企業(yè)在實(shí)施研發(fā)績(jī)效考核的過(guò)程中經(jīng)常遇到以下問(wèn)題：

1、研發(fā)過(guò)程不好控制和跟蹤，進(jìn)度延遲幾乎是必然，如何通過(guò)考核縮短開(kāi)發(fā)周期？
2、研發(fā)人員的士氣不高，工作缺乏主動(dòng)性，如何通過(guò)考核提高員工的積極性？
3、針對(duì)研發(fā)部門的不同崗位如何制定適合的KPI指標(biāo)？
4、如何才能對(duì)研發(fā)人員的工作績(jī)效進(jìn)行公平的評(píng)價(jià)？
5、研發(fā)人員的績(jī)效是否應(yīng)該和利潤(rùn)掛鉤，如何掛鉤？
6、研發(fā)人員的很多工作難以量化，非量化的指標(biāo)能否考核？
7、研發(fā)的部門之間利益分歧嚴(yán)重，如何平衡相關(guān)方利益？
8、研發(fā)績(jī)效考核的結(jié)果如何與獎(jiǎng)金掛鉤？是否應(yīng)該公開(kāi)考核結(jié)果？
9、實(shí)施績(jī)效考核過(guò)程中遭遇強(qiáng)烈的反彈，普遍反映工作量太大影響了正常的工作，應(yīng)如何改進(jìn)？

一、 研發(fā)績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析
1、HR不懂研發(fā)、研發(fā)不懂HR，制定的考核指標(biāo)不切實(shí)際、流于形式
2、考核的數(shù)據(jù)收集困難、工作量大，研發(fā)人員普遍有抵觸情緒
3、對(duì)資深技術(shù)人員和新晉員工的考核標(biāo)準(zhǔn)很難做到公平，制定難度大
4、研發(fā)工作的考核是否應(yīng)該和利潤(rùn)掛鉤拿不定主意
5、考核以結(jié)果論英雄，對(duì)過(guò)程缺乏激勵(lì)手段
6、.....

★案例分析：某股份制IT企業(yè)實(shí)施研發(fā)績(jī)效考核的經(jīng)歷及相關(guān)表格，該企業(yè)的研發(fā)績(jī)效考核因何遭遇困境？


二、研發(fā)績(jī)效管理體系概述
1、研發(fā)績(jī)效管理體系在研發(fā)人力資源體系中的地位和作用分析
a. 研發(fā)績(jī)效管理與晉升管理及薪酬管理的關(guān)系
b. 研發(fā)績(jī)效管理對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的引導(dǎo)作用

★案例分析：某知名電子企業(yè)如何使用績(jī)效管理工具貫徹企業(yè)文化及戰(zhàn)略

2、研發(fā)績(jī)效管理的特點(diǎn)
a. 研發(fā)人員的性格特點(diǎn)和思考方式
b. 產(chǎn)品研發(fā)管理體系對(duì)考核成敗的關(guān)鍵影響
c. 研發(fā)績(jī)效管理中結(jié)果考核和行為考核的平衡之道

3、平衡計(jì)分卡(BSC)在研發(fā)績(jī)效管理中的應(yīng)用
a. BSC的四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展、客戶服務(wù)的因果關(guān)系
b. 研發(fā)BSC的核心考核指標(biāo)制定
c. 研發(fā)績(jī)效考核的常用財(cái)務(wù)指標(biāo)
d. 研發(fā)績(jī)效考核的常用內(nèi)部流程指標(biāo)
e. 研發(fā)績(jī)效考核的常用學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)
f. 研發(fā)績(jī)效考核的常用客戶服務(wù)指標(biāo)
g. BSC戰(zhàn)略地圖：與公司高層、基層員工溝通的重要工具

4、如何構(gòu)建研發(fā)績(jī)效管理體系
a. 研發(fā)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的總體思路
b. 研發(fā)績(jī)效管理的PDCA循環(huán)
c. HR和研發(fā)經(jīng)理的在考核中的角色和分工
d. 研發(fā)績(jī)效指標(biāo)體系的組成

★案例分析：某世界500強(qiáng)公司的績(jī)效管理體系

三、研發(fā)部門和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核
1、研發(fā)績(jī)效計(jì)劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的關(guān)系
2、研發(fā)部門考核層次分析
a. 研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略責(zé)任與考核
b. 研發(fā)部及產(chǎn)品線考核
b. 基層研發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核

3、制定研發(fā)部門/團(tuán)隊(duì)KPI所需之準(zhǔn)備
a. 企業(yè)BSC戰(zhàn)略地圖分解
b. 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
c. 部門職責(zé)及組織結(jié)構(gòu)圖
d. 業(yè)務(wù)流程

4、研發(fā)KPI體系分解方法
a. 平衡計(jì)分卡分析法
b. 價(jià)值樹(shù)分析法
c. 魚(yú)骨圖分析法

5. 研發(fā)KPI制定之要點(diǎn)
a. 進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)
b. 將公司KRA和部門匯總在一起，形成部門KPI集合
c. 產(chǎn)品線的KPI指標(biāo)的制定（產(chǎn)品線經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理……）
d. 資源線的KPI指標(biāo)的制定（技術(shù)平臺(tái)、售前、測(cè)試、工藝、QA……）
e. 研發(fā)團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析
f. 非量化指標(biāo)的可測(cè)量轉(zhuǎn)化
g. KPI指標(biāo)的數(shù)量及分布比例平衡考量
h. 指標(biāo)制定的SMART原則
研討：如何化解部門之間的利益分配爭(zhēng)議而導(dǎo)致的合作障礙

★案例分析：某大型通訊設(shè)備生產(chǎn)廠商的產(chǎn)品線KPI指標(biāo)及研發(fā)團(tuán)隊(duì)KPI指標(biāo)

四、研發(fā)人員績(jī)效考核
1、個(gè)人績(jī)效承諾（PBC）介紹
a. PBC是什么？為什么要推行PBC？
b. 如何制定PBC？
c. PBC制定的要求
d. 績(jī)效目標(biāo)之內(nèi)容
贏的承諾（WINNING）
執(zhí)行承諾（EXECUTION）
團(tuán)隊(duì)承諾（TEAMWORK）
e. 如何制定個(gè)人績(jī)效承諾計(jì)劃

2、PBC推行的要點(diǎn)
a. PBC考核方式的優(yōu)缺點(diǎn)分析
b. 如何根據(jù)不同崗位特點(diǎn)及流程分析制定研發(fā)人員PBC
c. 部門及團(tuán)隊(duì)KPI分解至PBC的注意事項(xiàng)
d. TEAMWORK及其他非量化指標(biāo)如何進(jìn)行度量？
e. 新員工和老員工同工(時(shí))不同量的問(wèn)題要如何平衡？
f. 在鼓勵(lì)創(chuàng)新和標(biāo)準(zhǔn)管理之間的平衡考量

3. PBC績(jī)效目標(biāo)的跟蹤與調(diào)整
a. 需求不確定導(dǎo)致WBS或進(jìn)度經(jīng)常變化如何制定績(jī)效承諾？
b. 由于外部因素或其他不可控因素引起延遲績(jī)效目標(biāo)是否要加以調(diào)整？

4. 研發(fā)人員的任職資格考核
a. 研發(fā)人員KSA考核與職業(yè)生涯規(guī)劃
b. 非量化KSA的行為轉(zhuǎn)化和行為觀察量表(BOS)
c. 研發(fā)人員德才的四象限分析及十六象限分類法

★案例分析：某技術(shù)人員的績(jī)效分?jǐn)?shù)爭(zhēng)議

★案例演練：運(yùn)用PBC制定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)


五、績(jī)效評(píng)價(jià)
1、績(jī)效評(píng)價(jià)的計(jì)劃和組織
a. 研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)的幾種角色
b. 矩陣式的組織中，考評(píng)由誰(shuí)說(shuō)了算？職能部門還是項(xiàng)目/產(chǎn)品組？
c. 績(jī)效評(píng)價(jià)的原則問(wèn)題：如何做到公平？
d. 如何確定績(jī)效評(píng)估的周期？月、季度、年？

2、績(jī)效評(píng)價(jià)的重要步驟
a. 如何界定評(píng)估項(xiàng)目的內(nèi)涵，在所有參與者之間達(dá)成一致？
b. 量化和非量化指標(biāo)的分值計(jì)算
c. 如何制定評(píng)分規(guī)則？
d. 數(shù)據(jù)來(lái)源的可控性和可信性

3、績(jī)效評(píng)價(jià)的幾種方法
a. 絕對(duì)分值法，實(shí)現(xiàn)多勞多得？新員工和老員工分值含金量爭(zhēng)議
b. 強(qiáng)制分布法，末位淘汰的法理爭(zhēng)論
c. 強(qiáng)制比例法，部門/團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的因果關(guān)系

4、績(jī)效評(píng)價(jià)的爭(zhēng)議處理
a. 發(fā)生爭(zhēng)議的原因及影響分析，爭(zhēng)議不是個(gè)人的事情
b. 建立申訴渠道，設(shè)置泄洪口
c. 申訴的結(jié)果能否修改原來(lái)的評(píng)價(jià)？

★案例分析：某公司的績(jī)效考核薪資調(diào)整申訴處理流程


六、研發(fā)人員的績(jī)效輔導(dǎo)
1、績(jī)效輔導(dǎo)存在的問(wèn)題
a. 為什么有的公司不面談還好，一面談走一片？
b. 績(jī)效輔導(dǎo) = 胡蘿卜+大棒？
c. 績(jī)效輔導(dǎo)走過(guò)場(chǎng)，對(duì)績(jī)效管理沒(méi)有實(shí)質(zhì)幫助

2、績(jī)效管理過(guò)程的反饋和溝通
a. 績(jī)效目標(biāo)的跟蹤和輔導(dǎo)：定期跟蹤和隨時(shí)輔導(dǎo)
b. 研發(fā)人員的溝通特點(diǎn)及反饋方式
c. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的有效溝通模型與角色定位

3、支持性溝通的技巧和應(yīng)用
a. 如何進(jìn)行描述性表述
b. 如何指出問(wèn)題
c. 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)責(zé)任的承擔(dān)
d. B.E.S.T批評(píng)技巧

4、績(jī)效面談要點(diǎn)
a. 如何計(jì)劃面談內(nèi)容和步驟
b. 有效溝通的原則，如何建立融洽的面談氣氛
c. 溝通過(guò)程的身體語(yǔ)言禁忌
d. 建立共識(shí)的步驟及如何引導(dǎo)被考核者制定改進(jìn)計(jì)劃

5、不同類型的技術(shù)人員的績(jī)效輔導(dǎo)
a. 桀驁不馴的技術(shù)牛人
b. 表現(xiàn)時(shí)好時(shí)壞的問(wèn)題員工
c. 寡言不善表達(dá)的內(nèi)向型員工

★案例演練：張無(wú)忌和趙敏的績(jī)效面談
思考：為什么雙方對(duì)考核結(jié)果會(huì)有認(rèn)知差異？


七、研發(fā)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配
1、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域
a. 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)
b. 職業(yè)發(fā)展
c. 晉升、調(diào)職
d. 獎(jiǎng)金分配

2、考核結(jié)果是否公開(kāi)？
a、公開(kāi)？績(jī)效不好的人員如何處理？末位淘汰？
b、不公開(kāi)？考核的激勵(lì)作用喪失？
c、 部分公開(kāi)？暗箱操作的嫌疑？

3、研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金的來(lái)源分析
a. 來(lái)自產(chǎn)品的銷售利潤(rùn)，產(chǎn)品上市周期太長(zhǎng)怎么辦？
b. 來(lái)自固定的項(xiàng)目獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的金額如何計(jì)算？
c. 來(lái)自績(jī)效工資，績(jī)效工資的來(lái)源和比例如何確定？

4、研發(fā)獎(jiǎng)金類型
a. 季度獎(jiǎng)
b. 半年獎(jiǎng)
c. 年終獎(jiǎng)
d. 項(xiàng)目獎(jiǎng)
e. 產(chǎn)品獎(jiǎng)
f. 特別獎(jiǎng)項(xiàng)

5、如何根據(jù)績(jī)效及任職資格做薪酬調(diào)整
a. 任職資格與薪資級(jí)別
b. 考核結(jié)果與調(diào)薪系數(shù)分析
c. 考核結(jié)果在任職資格應(yīng)用

★案例分析：某上市IT公司如何將考核結(jié)果應(yīng)用到薪酬調(diào)整和獎(jiǎng)金分配

八、研發(fā)和技術(shù)人員的激勵(lì)措施
1、薪資獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用分析
思考：在激勵(lì)不夠的情況下如何提高研發(fā)人員士氣？

2、各種激勵(lì)手段的應(yīng)用分析
a. 目標(biāo)激勵(lì)
b. 任務(wù)激勵(lì)
c. 尊重與信任激勵(lì)
d. 情感激勵(lì)
e. 培訓(xùn)激勵(lì)
f. 負(fù)激勵(lì)

★案例分析：某企業(yè)關(guān)鍵員工的激勵(lì)案例