第一部 降低采購(gòu)成本與搞好跨部門協(xié)作
——搞好跨部門協(xié)作需要有戰(zhàn)略高度
一、目前制造企業(yè)降低采購(gòu)成本面臨的十大機(jī)遇問題和十大問題
二、如何理解降低采購(gòu)成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)
案例分析：某公司采購(gòu)成本降低二個(gè)百分點(diǎn)，利潤(rùn)增加十個(gè)百分點(diǎn)案例分析
三、傳統(tǒng)采購(gòu)管理的四大誤區(qū)與戰(zhàn)略采購(gòu)的四大創(chuàng)新
四、戰(zhàn)略采購(gòu)要解決的十大關(guān)鍵問題
1、采購(gòu)是花錢的部門還是創(chuàng)制利潤(rùn)的部門？
2、采購(gòu)的目標(biāo)是降低采購(gòu)價(jià)格還是降低采購(gòu)成本？
3、采購(gòu)是執(zhí)行部門還是前期參與產(chǎn)品開發(fā)共同降低成本的部門？
4、采購(gòu)的核心功能是下訂單催貨還是開發(fā)供應(yīng)商和管理供應(yīng)商？
5、與供應(yīng)商要建立的是買賣關(guān)系還是雙贏合作關(guān)系？
6、詢價(jià)的重點(diǎn)是比價(jià)還是對(duì)供應(yīng)商成本構(gòu)成分析？
7、對(duì)供應(yīng)商的考核的目的是懲罰和淘汰供應(yīng)商，還是讓供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)？
8、是壓價(jià)還是通過成本構(gòu)成分析，幫助供應(yīng)商降低成本達(dá)到降低價(jià)格的目的？
9、如何通過供應(yīng)商整合，將一級(jí)供應(yīng)商將為二級(jí)供應(yīng)商，降低采購(gòu)和物流成本？
10、如何降低供應(yīng)鏈合作中的成本，以時(shí)間換空間，以信息代替庫存？
五、采購(gòu)部門如何搞好與PMC、研發(fā)、質(zhì)保等部門的跨部門協(xié)作
1、跨部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析
案例分析：某公司采購(gòu)供應(yīng)商與質(zhì)保部門在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。
2、 要搞好采購(gòu)與其他部門協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五大問題。
(1) 如何處理Sourcing和buyer的關(guān)系
案例分析：武漢哈金森汽車管路PMC在供應(yīng)商開發(fā)中起草物流協(xié)議、主導(dǎo)產(chǎn)能與供貨能力評(píng)估、采購(gòu)跟催及日常交貨管理與考核，從根據(jù)上杜絕了采購(gòu)部門充當(dāng)救火隊(duì)。
（2）如何處理降低采購(gòu)價(jià)格與降低采購(gòu)成本目標(biāo)的問題
案例分析：上海大眾汽車為什么不把降低采購(gòu)價(jià)格作為采購(gòu)目標(biāo)分析
（3） 如何處理采購(gòu)前期參與新產(chǎn)品研發(fā)的問題
案例分析：惠生工程實(shí)行項(xiàng)目采購(gòu)，降低采購(gòu)成本的成功案例分析
（4） 如何處理好采購(gòu)物料質(zhì)量分歧問題
案例分析：一汽轎車廠座椅質(zhì)量描述不規(guī)范導(dǎo)致質(zhì)量分析的教訓(xùn)分析
（5） 如何處理Sourceing、研發(fā)、SQE在后期供應(yīng)商持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)和成本降低問題
案例分析：日本豐田汽車剎車踏板缺陷全球找回的教訓(xùn)案例分析

第二部分 采購(gòu)為何要前期參與產(chǎn)品開發(fā)
————降低采購(gòu)成本如何從源頭做起
一、制造企業(yè)推行限額設(shè)計(jì)的必要性——降低采購(gòu)成本必須從設(shè)計(jì)開始
１、采購(gòu)、質(zhì)量與設(shè)計(jì)部門對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的不同關(guān)注點(diǎn)分析
２、如何解決產(chǎn)品質(zhì)量、功能與成本之間的關(guān)系
案例分析：上海輕工設(shè)計(jì)院為客戶提供鑰匙工程，推行限額設(shè)計(jì)，降低采購(gòu)成本的成橄欖分析
二、采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序及業(yè)務(wù)涉及的活動(dòng)
１、采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序
２、采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開發(fā)的主要活動(dòng)
案例分析：鄭州海馬汽車“魚眼”車燈開發(fā)失敗所暴露出采購(gòu)參與研發(fā)協(xié)作問題。
三、采購(gòu)如何參與產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）分析的十八共識(shí)
1）價(jià)值工程分析的基本概念（VA/VE）
２）如何進(jìn)行價(jià)值工程分析（VA/VE）　
2）涉及采購(gòu)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）要解決的十八個(gè)問題分析
案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計(jì)理念上的差異給降低成本帶來的啟示
四、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化——降低采購(gòu)成本與減少呆料的重要途徑
案例分析：某企業(yè)對(duì)氧氣鋼瓶閥門改進(jìn)，推行標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購(gòu)、庫存成本的成功分析案例
五、如何正確處理采購(gòu)價(jià)格與質(zhì)量的矛盾
——如何確定物料質(zhì)量與采購(gòu)價(jià)格決策標(biāo)準(zhǔn)
一、ISO900、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級(jí)的含義
二、不同質(zhì)量等級(jí)物料對(duì)應(yīng)的三種采購(gòu)策略
三、導(dǎo)致供應(yīng)商質(zhì)量分歧的六個(gè)原因
四、避免質(zhì)量檢驗(yàn)分歧的四大措施
五、處理質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)生分歧的六個(gè)辦法
案例分析：美的空調(diào)利用封樣、為供應(yīng)商提供檢驗(yàn)工裝和指定選用檢測(cè)設(shè)備避免質(zhì)量分歧。

第三部分 如何分析供應(yīng)商的定價(jià)與報(bào)價(jià)
——如何窺探供應(yīng)商角定價(jià)思維
一、供應(yīng)商們常用的報(bào)價(jià)方法
1、產(chǎn)品價(jià)格是怎樣定出來的？
什么是行情定價(jià)法?
什么是價(jià)值定價(jià)法？
什么是成本報(bào)價(jià)法？
二、生產(chǎn)型供應(yīng)商的定價(jià)模式
1、供應(yīng)商定價(jià)模式的影響因素
2、什么是邊際成本定價(jià)法?
3、什么是變動(dòng)成本與固定成本?
4、什么是邊際貢獻(xiàn)?
案例分析：上海大眾桑塔納轎車在09年的成本不到7萬元的奧秘
5、價(jià)值定價(jià)法如何定價(jià)?
案例分析：國(guó)民淀粉為化妝品、乳品企業(yè)提供的產(chǎn)品高出市場(chǎng)價(jià)格30%的奧秘
6、什么是目標(biāo)收益定價(jià)法?
三、加工、服務(wù)定價(jià)
1、什么是“單位時(shí)間的計(jì)價(jià)”?
2、代加工成本定價(jià)法
案例分析：三花股份“冷熱閥”外發(fā)加工定價(jià)方法分析
3、物流服務(wù)定價(jià)法
按服務(wù)內(nèi)容定價(jià)法
按產(chǎn)品價(jià)值定價(jià)
貨物體、重量、運(yùn)輸距離定價(jià)
案例分析：福田物流公司物流費(fèi)用制定方法
四、貿(mào)易型供應(yīng)商的定價(jià)方法
案例分析：某貿(mào)易公司定價(jià)方法分析

第四部分 詢價(jià)、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析
——如何制作供應(yīng)商成本分析模板
一、詢價(jià)、比價(jià)方法與程序
1、詢價(jià)技巧
1）如何在詢價(jià)中使采購(gòu)人員從外行變內(nèi)行
2）如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價(jià)收集采購(gòu)所需信息。
2、詢價(jià)前準(zhǔn)備十項(xiàng)細(xì)節(jié)要求
案例分析：南車集團(tuán)從日本進(jìn)口關(guān)鍵設(shè)備，通過詢價(jià)、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應(yīng)商底價(jià)及成本構(gòu)成。
3、詢價(jià)、比價(jià)表單制作方法
案例分析：某企業(yè)《采購(gòu)詢價(jià)、比價(jià)表》分析
二、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析——探究供應(yīng)商底價(jià)的五大工具
1、化整為零與化零為整分析法——如何通過化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成
案例分析：某企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目和非生產(chǎn)采購(gòu)?fù)ㄟ^化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)。
2、 成本價(jià)格指數(shù)變動(dòng)法——如何采用成本價(jià)格指數(shù)變動(dòng)分析法分析供應(yīng)商底價(jià)
3、 產(chǎn)品壽命周期分析法——如何通過產(chǎn)品壽命周期個(gè)階段的成本變化分析供應(yīng)商的底價(jià)
案例分析：格力空調(diào)研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購(gòu)價(jià)格政策的案例分析
4、供應(yīng)商價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)定量評(píng)審與價(jià)格修正方法——如何通過對(duì)非價(jià)格因素成本進(jìn)行費(fèi)用化分析
案例分析：某企業(yè)采用價(jià)格成本修正法準(zhǔn)確核算采購(gòu)總成本的成功案例分析
5、量本利分析法——年度外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法
案例分析：某企業(yè)利用量本利分析法分析供應(yīng)商成本利潤(rùn)平衡點(diǎn)的方法介紹
三、如何設(shè)計(jì)供應(yīng)商成本構(gòu)成分析模板
1、如何根據(jù)不同產(chǎn)品特點(diǎn)設(shè)計(jì)供應(yīng)商成本構(gòu)成分析模板
2、計(jì)供應(yīng)商成本構(gòu)成分析模板的基本構(gòu)成
l 產(chǎn)品成本構(gòu)成分析模板
l 服務(wù)成本構(gòu)成分析模板
案例分析：某企業(yè)為供應(yīng)是提供的《成本構(gòu)成與報(bào)價(jià)表》分析
四、如何進(jìn)行供應(yīng)商成本構(gòu)成分析
1、如何根據(jù)產(chǎn)品BOM了解產(chǎn)品的期量標(biāo)準(zhǔn)，核算材料單耗；
2、如何根據(jù)產(chǎn)品工藝流程，測(cè)定產(chǎn)品生產(chǎn)工時(shí)；
3、如何根據(jù)設(shè)備折舊及年限、工資水平分和加工工時(shí)，計(jì)算加工成本；
4、如何評(píng)估管理費(fèi)、能耗及質(zhì)量成本
視頻案例分析：上海大眾如何為外協(xié)供應(yīng)商提供《供應(yīng)商報(bào)價(jià)表》并評(píng)估供應(yīng)商成本構(gòu)成視頻案例分析
5、如何制作一個(gè)《供應(yīng)商成本報(bào)價(jià)分析表》
視頻案例分析：某企業(yè)如何制作供應(yīng)商成本分析模板的視頻案例分析
五、供應(yīng)商成本構(gòu)成變動(dòng)與價(jià)格調(diào)整
1、如何確定供應(yīng)商調(diào)價(jià)機(jī)制
2、如何幫助供應(yīng)商降低成本，并共享降低成本帶來的利益
視頻案例分析：斯奈德如何幫助供應(yīng)商提供降低成本，并與供應(yīng)商分析降低成本帶來的利益視頻案例分析
六、要求供應(yīng)商降價(jià)的八大時(shí)機(jī)
七、如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)商要求漲價(jià)的問題
1、如何分析供應(yīng)商要求漲價(jià)的原因
2、如何利用供應(yīng)商要求漲價(jià)的時(shí)機(jī)，要求供應(yīng)商解決供貨質(zhì)量與交貨期問題
案例分析：柳州汽車?yán)�用供�?yīng)商要求漲價(jià)的時(shí)機(jī)，要求改進(jìn)包裝和實(shí)行VMI，降低采購(gòu)成本的成功案例分析

第五部分 如何制定應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商、弱勢(shì)供應(yīng)商的策略

——如何建構(gòu)建合作關(guān)系比買賣更重要的供應(yīng)鏈
一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系
1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題
2、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別
3、如何進(jìn)行合作關(guān)系定位——五角模型分析法
案例分析：匯源果汁強(qiáng)化供應(yīng)商管理從“不�！钡墓�應(yīng)商做起取得顯著成效案例分析。
二、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)和伙伴供應(yīng)商的采購(gòu)策略
1、如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商
l 導(dǎo)致供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)的八大原因分析
案例分析：達(dá)豐電腦利用客戶資源迫使英特爾公司芯片降價(jià)的成功案例分析
l 應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的六大策略
案例分析：廣本汽車發(fā)動(dòng)機(jī)自產(chǎn)傳動(dòng)軸打破某著名供應(yīng)商壟斷的成功案例分析。
2、如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源
l 弱勢(shì)供應(yīng)商從小到大，有弱勢(shì)變強(qiáng)勢(shì)的發(fā)展特點(diǎn)分析
l 如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險(xiǎn)從供應(yīng)商開放做起。
案例分析：在05年原材料漲價(jià)的情況下，柳州汽車迫使供應(yīng)商持續(xù)供貨的奧秘。
三、集團(tuán)公司如何建立統(tǒng)一采購(gòu)的運(yùn)作體制
1、對(duì)統(tǒng)一采購(gòu)的不同理解及新的內(nèi)涵
2、哪些需求可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)
3、如何通過統(tǒng)一采購(gòu)與供應(yīng)商建立更緊密地合作伙伴關(guān)系，確保資源供應(yīng)安全和穩(wěn)定。
案例分析：廣東移動(dòng)公司推行統(tǒng)談統(tǒng)簽統(tǒng)支付、統(tǒng)談分簽分支付的統(tǒng)一采購(gòu)方式大幅降低采購(gòu)成本。
四、如何提高供應(yīng)商集成能力，減少供應(yīng)商數(shù)量，實(shí)行模塊化供貨
1、眾多、分散的供應(yīng)商給企業(yè)采購(gòu)、質(zhì)檢、倉(cāng)儲(chǔ)帶來的管理問題和成本的增加
2、實(shí)行模塊化供貨的六大優(yōu)點(diǎn)
視頻案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車實(shí)行儀表板供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)預(yù)裝配，大幅縮短生產(chǎn)周期和降低物流的成功案例。
3、如何實(shí)行供應(yīng)商模塊化供貨
案例分析：上海大眾汽車從CKD（零部件）、SKD（模塊化）到SV（采購(gòu)?fù)獍�）的�?zhàn)略思想分析
五、如何通過改革供應(yīng)商供貨方式，降低采購(gòu)成本和提升供應(yīng)商供貨服務(wù)水平
1、目前供應(yīng)商供貨存在的種種問題
2、為什么改變傳統(tǒng)的供貨模式可以給供需雙方帶來雙贏
3、如何實(shí)行雙贏的供應(yīng)商新型供貨及結(jié)算方式
（1）如何建立網(wǎng)上訂購(gòu)的采購(gòu)信息平臺(tái)
案例分析：目前汽車制造企業(yè)、家電企業(yè)等實(shí)行網(wǎng)上采購(gòu)案例分析
（2）如何推行本地供應(yīng)商JIT、排序供貨
案例分析：上海延峰偉世通汽車內(nèi)飾件為上海大眾汽車提供JIT、排序供貨案例分析。
（3）如何整合供應(yīng)商物流資源，實(shí)行VMI物流外包
案例分析：長(zhǎng)安集團(tuán)與民生物流公司合作，實(shí)現(xiàn)實(shí)行VMI物流外包，實(shí)現(xiàn)主機(jī)廠與供應(yīng)商雙贏的成功案例分析。
（4）如何實(shí)行VMI下結(jié)算
重慶李爾汽車內(nèi)飾件實(shí)行物料下線介紹案例分析
（5）如何實(shí)行循環(huán)取貨（Milk Run）
案例分析：上海通用汽車東岳工廠與安吉TNT合作實(shí)行物料Milk Run與集運(yùn)，降低采購(gòu)成本的成功案例分析。
第六部分 采購(gòu)談判面臨需要解決的問題
——與供應(yīng)商利益交換是成功談判的基礎(chǔ)
一、采購(gòu)談判常處于被動(dòng)接受境地的六大原因分析
案例分析：上海某公司因產(chǎn)品設(shè)計(jì)未考慮采購(gòu)成本導(dǎo)致采購(gòu)談判被動(dòng)的教訓(xùn)，
二、如何應(yīng)對(duì)采購(gòu)談判空間面臨的內(nèi)部因素制約
1、如何獲得有利授權(quán)——采購(gòu)談判成功的關(guān)鍵
2、采購(gòu)人員如何與授權(quán)者達(dá)成共識(shí)——談判目標(biāo)是降低采購(gòu)成本及未來隱性成本而不只是降低價(jià)格
3、談判中采購(gòu)部門與使用部門角色的正確定位
案例分析：某企業(yè)使用部門制定供應(yīng)商導(dǎo)致采購(gòu)談判處于被動(dòng)狀態(tài)，造成重大損失的教訓(xùn)
三、如何拓展采購(gòu)談判的思路
1、如何理解同供應(yīng)商談判的籌碼——不只是金錢，而是能給對(duì)方帶來的利益
案例分析：鐵道部動(dòng)車組采購(gòu)談判，打破西門子壟斷降低90億元成本的成功案例
2、如何理解談判中雙贏——價(jià)格談判的博弈永遠(yuǎn)帶不來雙贏
案例分析：重慶李爾汽車內(nèi)飾件采購(gòu)談判注重降低非價(jià)格因素成本，大幅降低庫存的成功經(jīng)驗(yàn)分析。
3、 如何將蛋糕做大——整合采購(gòu)渠道，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系
案例分析：江西銅業(yè)對(duì)幾百家供應(yīng)商進(jìn)行整合，提高了談判籌碼，大幅降低采購(gòu)成本的案例分析。
四、雙贏的游戲——“紅與藍(lán)”的博弈
游戲帶來的啟示：
1、如何建立信任關(guān)系
2、信任帶來的利益
3、建立信任如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)
第七部分 采購(gòu)談判十大策略
一、 獲取談判對(duì)手情報(bào)策略
二、 內(nèi)部授權(quán)策略
三、 價(jià)格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略
案例分析：日豐企業(yè)集團(tuán)同供應(yīng)商實(shí)行價(jià)格妥協(xié)，改變供貨方式降低采購(gòu)物流成本的成功案例
四、 角色策略
案例分析：中石油采購(gòu)團(tuán)在談判中發(fā)揮商務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量工程師的白臉、紅臉的角色作用降低大項(xiàng)目采購(gòu)成本的經(jīng)驗(yàn)。
五、 談判進(jìn)程與時(shí)間把握策略
六、 談判地點(diǎn)策略
七、 議題與目標(biāo)策略
案例分析：雅新電子有限公司在采購(gòu)談判中，讓供應(yīng)商內(nèi)部成本轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)降低物流成本的目標(biāo)
八、 讓步策略
九、 權(quán)利限制策略
十、 應(yīng)對(duì)不同地位供應(yīng)商的談判策略
案例分析：蘇泊爾同供應(yīng)商進(jìn)行雙贏合作降低采購(gòu)成本的經(jīng)驗(yàn)
第八部分 采購(gòu)談判十大技巧及案例分析
技巧一：會(huì)說不如會(huì)聽、會(huì)看
案例分析：某企業(yè)項(xiàng)目采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)帶來的啟示：“說的不等于寫的、寫的不等于做的”
技巧二：先苦后甜
案例分析：我國(guó)動(dòng)車組引進(jìn)項(xiàng)目成功談判，西門子自愿降價(jià)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓帶來的啟示
技巧三：利益驅(qū)動(dòng)
案例分析：柳州汽車在原材料漲價(jià)時(shí)刻，迫使供應(yīng)商維持供貨的奧秘
技巧四：“托兒”
案例分析：青島格林瑪特禮品公司要求供應(yīng)商降價(jià)的談判技巧
技巧五：先斬后奏
案例分析：美馳車橋接受供應(yīng)商漲價(jià)后，采用吹毛求疵策略要求供應(yīng)商提供質(zhì)量和改善服務(wù)
技巧六：畫餅充饑
案例分析：某企業(yè)利用公司項(xiàng)目投資計(jì)劃展示發(fā)展前景，打破價(jià)格談判僵局
技巧七：循環(huán)邏輯
案例分析：某企業(yè)利用質(zhì)量、交貨期、合同期作為籌碼成功阻擊供應(yīng)商漲價(jià)要求
技巧八：把餅做大
案例分析：上海大眾汽車將一級(jí)供應(yīng)商降位二級(jí)供應(yīng)商作為同集成供應(yīng)商籌碼實(shí)現(xiàn)采購(gòu)價(jià)格持續(xù)降低
技巧九：利用合作關(guān)系
案例分析：上海通用汽車通過內(nèi)飾件外協(xié)項(xiàng)目打包，形成合作關(guān)系勝過買賣關(guān)系，提高供應(yīng)商忠誠(chéng)度
技巧十： 促進(jìn)成交
案例分析：某企業(yè)利用價(jià)格讓步獲得利益回報(bào)，同時(shí)促進(jìn)成交
第九部分 模擬談判——如何同壟斷供應(yīng)商談判
（買賣雙方分組模擬談判）
一、 如何分析壟斷供應(yīng)商的優(yōu)劣勢(shì)
二、 如何制定談判目標(biāo)及排序，如何預(yù)測(cè)對(duì)方目標(biāo)
三、 談判項(xiàng)目之間相互的價(jià)值關(guān)系與互換
四、 如何整合談判資源，達(dá)到談判目標(biāo)
五、 各談判小組的談判結(jié)果評(píng)估
電子版附件（自帶U盤）：《采購(gòu)框架協(xié)議》、《采購(gòu)管理辦法》、《設(shè)備招標(biāo)采購(gòu)管理辦法》、《采購(gòu)合同管理辦法》、《供應(yīng)商評(píng)估辦法》、《供應(yīng)商考核辦法》、《供應(yīng)商報(bào)價(jià)模板》、《采購(gòu)業(yè)績(jī)考核咨詢項(xiàng)目》等50余文件資料。