3、課程結束后一個月內將證書快寄給學員

第一部分、組織績效的正道-交出漂亮的“成績單”

一、績效管理的目的、定義、使命――績效管理如何出彩
1、績效管理如何出彩－它能為公司帶來什么？
2、績效管理的價值
3、為什么需要績效管理？
4、影響個人績效的四大因素
5 、不良績效管理可能給帶來的損害
6 、評估者的選擇與評估誤差的防范
7、績效考核三大支柱（決定企業(yè)命運的三張表）：
（1）、 編寫《崗位職責說明書》
（2）、 編寫《員工三大晉升通道》
（3） 、 編寫《如何晉升考核標準》

二、績效文化的構建
1、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
2、傳統(tǒng)文化對績效管理的影響
3、為什么推行績效管理這么困難？
4、建立科學的績效管理文化思想觀
5、建立科學的人力資源流動通路和選拔標準
6、消除考評中的“黑箱文化”
7、老板的格局與胸懷。
8、老板親自操刀制定績效考核細則， 是否有用？
績效考核制度要讓有為者有位，解決物質、精神、保障三方面問題，留人留心。
好的制度能讓壞人變好，壞的制度能讓好人變壞。
9、績效管理是一項額外工作 ，應該由人力資源部門負責的誤區(qū)？
10、強調個人績效而忽略了組織績效的影響因素

三、什么是組織績效？
組織績效實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。
1、績效計劃
2、績效實施
3、績效考核
4、績效反饋
5、年度考核匯總
6、平衡計分卡與組織績效衡量
成功實施平衡計分卡的“三大要素”
7、KPI指標體系與組織戰(zhàn)略的對接
四、推行KPI與績效管理體系需要解決的問題
1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；
　 以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？
　 短期考核還是長期考核？
　 短期利益還是長期利益？
　 關鍵業(yè)績還是非關鍵業(yè)績？
　 績效管理如何與戰(zhàn)略接口？
　 KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
　 傳統(tǒng)文化對績效管理的影響
　 為什么沒有人愿意做A？
　 為什么推行績效管理這么困難？
3、管理基礎對推行KPI的影響
KPI為何設計難、操作難、實施難？
企業(yè)管理的首要職能：企業(yè)的經濟績效。
保證企業(yè)愿景目標的實現(xiàn)
促進組織和個人績效的改善
利益分配的評判標準
(七) 、 KPI指標體系與組織戰(zhàn)略的對接
1、形成關鍵績效指標體系
2 、績效指標與績效計劃
3、績效指標（KPI）設定
（1）什么是關鍵績效指標？
（2）關鍵績效指標（KPI）——具有八大特點
4、如何確定關鍵績效指標？
5 、KPI制定在實際操作中步驟
KPI羅列實例
KPI篩選
然后按KPI選擇的原則進行二次篩選
確定權重
確定各KPI初步權重，并進行簡單調整，得到初選權重
修改確認
制定業(yè)績合同
通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內的層層管控
【案例】X企業(yè)(2012)績效管理指標－物資供應部
五、平衡計分卡與組織績效衡量
1、平衡計分卡的四個層面
平衡計分卡的四個層面：財務面
平衡計分卡的四個層面：客戶面
平衡計分卡的四個層面：內部營運面
平衡計分卡四個層面：學習與成長面
2、平衡計分卡與其它管理系統(tǒng)的邏輯關系
【案例】：BSC在某集團管控模式變革中的運用
3、實踐平衡計分卡的支持條件
4、平衡計分卡推進四步曲(一)
四步曲一:”前期準備”活動一般內容
四步曲二:戰(zhàn)略地圖繪制,構建公司級平衡計分卡
四步曲三:構建部門平衡計分卡
四步曲四:構建員工級平衡計分卡
【案例】：某醫(yī)院的平衡計分卡具體應用
5、成功實施平衡計分卡的“三大要素”
6、總攬—根據(jù)運用平衡計分卡建立關鍵績效指標體系的方法和步驟
六、職位分析與個人績效
1、什么是個人績效目標？
2、什么是職位分析？
3、職位說明書是人力資源管理的基礎
4、個人績效考核內容
5、管理干部考核的主要內容
6、普通員工考核的主要內容
(一) 一般員工的績效考核流程
(二) 部門副職績效考核流程
(三) 部門正職績效考核
(四) 員工績效的年終評價
(五) 小結
(六) 為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道
七、績效反饋及績效評價結果的應用
1、績效反饋的目的
2、績效反饋的原則
3、績效面談及績效改進
4、管理者應該為績效反饋面談所做的準備
5、員工應該為績效反饋面談所做的準備
6、如何書寫評估
7、對個人考核結果的原則性要求
1）對薪酬的影響
2）對員工職業(yè)發(fā)展的影響
3）對員工培訓的影響
4）績效評估用于員工發(fā)展的決策
8、人力資源部在評估中的地位
9、不同員工的分類激勵法

第二部分、如何建立多贏的績效薪酬體系

一、企業(yè)薪酬策略的主要原則
1 、影響薪酬的因素
(1)宏觀影響因素 （外部競爭性的關鍵決策及其關注問題 ）
（2）微觀影響因素
（3）其他因素
老板關心績效，員工關心薪酬！員工的主要收入來源是薪酬，績效管理必須與薪酬直接相關，老板和管理者所關心的薪酬問題！
2、薪酬設計中存在的主要問題
3 、因薪酬體系設計產生的問題分析
4、薪酬設計目標與原則
5、薪酬設計需要解決的核心問題
6、好的薪酬管理具備六大特點

二、如何解決好薪酬設計與企業(yè)發(fā)展之間的關系
1.企業(yè)不同的發(fā)展階段薪酬管理的特點
2.如何以薪酬戰(zhàn)略有效的激勵員工，獲得發(fā)展
3、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略相匹配
4、基于戰(zhàn)略的薪酬體系
5、薪酬戰(zhàn)略調整
6、薪酬策略與企業(yè)成長階段的關系
7、與企業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略相匹配薪酬結構體系
8、提高薪酬管理的彈性和靈活性
9、提高員工的自我職業(yè)生涯管理能力
10、不要忽視績效薪酬及其前提條件

三、寬帶薪酬的建立
(一) 、 如何設計完整薪酬體系?
1、薪酬調查（發(fā)多少）
2、崗位評估（內部公平）
3、調查薪酬管理中存在的問題
4、確定企業(yè)薪酬總額
5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式
6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件
(二) 、企業(yè)薪酬設計的思路
(1)、薪酬管理中與設計核心問題
1、不近人意的薪酬設計對企業(yè)的影響；
2、薪酬戰(zhàn)略的4大問題與兩對核心矛盾；
3、薪酬管理中的幾個核心問題；
(2)、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性
1.內部公平性的常用工具——職位評估；
2.職位評估中常見的問題
3.職位評估案例
(3)、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解決外部公平性常用的工具；
3.如何確定薪酬水平？
(4)、薪酬與能力的關系
1.薪酬如何影響員工能力；
2.如何評估員工能力；
3.能力薪酬的設計；
(三) 薪酬設計的流程
1、職位分析
2、職位評價
a、組織結構設計與流程設計；
b、部門職責設計；
c、崗位職責設計；
d、崗位任職資格設計；
e、常見的崗位設計的誤區(qū)與錯誤；
f、崗位說明書在薪酬設計中的運用；
g、崗位說明書在培訓中的運用；
h、崗位說明書在招聘中的運用；
i、崗位說明書在考核中的運用；

3、薪酬調查
4、薪酬定位
5、薪酬結構設計
1）幾種薪酬結構
提成型薪酬體系
沖刺型薪酬體系
輔助型薪酬體系
工資級別如何晉升

2）獎金設計
獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鉤；
a、幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；
d、幾種模式優(yōu)缺點的對比；
c、集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？

獎金設計與外部因素的影響
a、老總的獎金究竟該不該發(fā)？
b、采購經理的獎金究竟該不該發(fā)？
c、如果過濾外部因素的影響；
薪酬設計的公平問題
a、業(yè)務部門與業(yè)務部門的平衡；
b、業(yè)務部門與職能部門的平衡；
c、能力差的人與能力強的人之間的平衡；

業(yè)內各部門獎金設計的要點
a、銷售部門提成制，還是獎金制？
b、項目類型工作獎金的設計；
c、生產部門獎金的設計；
d、年薪制獎金的設計；

3）用人單位如何設計薪酬制度可以降低應當繳納的社會保險費?
4）酬結構調整——固定與浮動比例
6、薪酬體系實施修正
1）對以前的工資進行封存式管理
2）重新進行各崗位的選拔和聘用
3）依照新的薪酬體系重新定崗定級
4）薪酬總額按照新體系立即調整
5）完成配套績效管理體系的建立
6）新體系試運行
7）新體系調整修正
8）新體系正式運行
9）一年后根據(jù)績效評估，員工的崗位工資將進行調整以反映其績效表現(xiàn)

（四）薪酬與所得稅的關系
企業(yè)可適度增加薪酬且使薪酬構成多樣化
（五）運用薪酬激勵的技巧
1、短期激勵
2、中期激勵---年薪制
3、長期激勵設計
1）員工持股計劃
2）繼續(xù)教育計劃
3）購房購車貸款（贈款）計劃
4、如何留住關鍵人才

四、高層管理人員薪酬方案
銷售人員薪酬方案
生產人員薪酬方案
新進員工薪酬方案
特殊任職條件下的薪酬方案