● 課程背景
在很多企業(yè)中我們經(jīng)常看到這種情形：人力資源部門和研發(fā)管理部門辛辛苦苦做出來(lái)的一套績(jī)效管理方案，得不到研發(fā)人員的認(rèn)同和理解。研發(fā)人員認(rèn)為績(jī)效方案沒(méi)有針對(duì)研發(fā)工作的實(shí)際情況，績(jī)效指標(biāo)定得不系統(tǒng)、不科學(xué)，評(píng)價(jià)方法會(huì)導(dǎo)致干多、錯(cuò)多、扣多的不合理現(xiàn)象，績(jī)效考核等級(jí)和程序可操作性不強(qiáng)，研發(fā)效果不確定性大、難以量化，各項(xiàng)項(xiàng)目和人員工作的可比性不強(qiáng)等特點(diǎn)在績(jī)效方案中考慮很少。有些研發(fā)主管和員工不知道績(jī)效管理的目的，甚至認(rèn)為這是公司在整他們、考他們。研發(fā)主管們對(duì)績(jī)效管理并不當(dāng)回事，即使具備績(jī)效管理意識(shí)，又缺乏績(jī)效管理的技能，不知道如何操作。如此去推行研發(fā)績(jī)效管理，流于形式的結(jié)果可想而知。
如何制定有效的研發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），既體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求，又能牽引各部門在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效的跨部門協(xié)作？如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃分解目標(biāo)？如何評(píng)價(jià)難以量化的工作？如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系？如何針對(duì)不同項(xiàng)目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項(xiàng)目中相同的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行公正公平的評(píng)價(jià)？如何輔導(dǎo)知識(shí)性的工作？與相對(duì)內(nèi)向的研發(fā)人員如何進(jìn)行績(jī)效面談和反饋？這些問(wèn)題無(wú)疑都是擺在研發(fā)管理者和人力資源管理部門的實(shí)際挑戰(zhàn)。

1.研發(fā)績(jī)效管理概述
◇ 什么是績(jī)效
◇ 什么是績(jī)效管理
◇ 績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別
◇ 為什么要進(jìn)行績(jī)效管理
◇ 員工的困惑
◇ 經(jīng)理的困惑
◇ 對(duì)組織的回報(bào)
◇ 績(jī)效管理的四大步驟
◇ 研發(fā)組織的特點(diǎn)
◇ 研發(fā)人員的特點(diǎn)及素質(zhì)要求
◇ 研發(fā)管理者的特點(diǎn)及素質(zhì)要求
◇ 研發(fā)組織的特點(diǎn)
◇ 小組討論：研發(fā)績(jī)效管理有何特點(diǎn)？

2.研發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
◇ KPI的概念
◇ KPI體系建立的原則
◇ KPI設(shè)計(jì)的幾種基本方法
◇ BSC(平衡記分卡)
◇ 應(yīng)用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖)
◇ KRA的概念
◇ 公司KRA及KPI魚(yú)骨圖
◇ 討論：貴公司的KRA及KPI魚(yú)骨圖
◇ 基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)方法
◇ 明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)
◇ 確定公司的KRA及KPI
◇ 將公司KRA及KPI分解到部門
◇ 進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)
◇ 將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責(zé)-流程分析建立的部門KPI匯總在一起，形成部門KPI集合
◇ 部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定
◇ 制作各部門KPI管理表
◇ 案例分析：M公司研發(fā)KPI體系設(shè)計(jì)
◇ 小組演練：應(yīng)該KRA法、流程法設(shè)計(jì)某研發(fā)部門的KPI

3.如何制定研發(fā)績(jī)效計(jì)劃？
◇ 研發(fā)績(jī)效計(jì)劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的關(guān)系
◇ 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃
◇ 產(chǎn)品戰(zhàn)略框架
◇ 產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景
◇ 產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略、示例
◇ 產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法
◇ 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃、示例
◇ 產(chǎn)品線項(xiàng)目組合及優(yōu)先排序
◇ 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃（平臺(tái)、技術(shù)、產(chǎn)品路標(biāo)）、示例
◇ 項(xiàng)目任務(wù)書(shū)（Charter）、示例
◇ 演練：制定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)
◇ 研發(fā)績(jī)效計(jì)劃制定流程
◇ 角色與崗位的概念
◇ 重新明確崗位的角色劃分和職責(zé)
◇ 選擇、分解KPI到角色和崗位
◇ 確定任職者在考核期扮演的角色
◇ 確定各KPI的權(quán)重
◇ 確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值
◇ 檢查
◇ “KPI目標(biāo)＋工作目標(biāo)設(shè)定”模式
◇ 工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
◇ 演練：工作目標(biāo)如何SMART化？
◇ 各類研發(fā)人員的績(jī)效計(jì)劃示例
◇ 研發(fā)副總的績(jī)效計(jì)劃
◇ 項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃
◇ 測(cè)試部經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃
◇ 系統(tǒng)工程師的績(jī)效計(jì)劃
◇ PQA的績(jī)效計(jì)劃
◇ 軟件工程師的績(jī)效計(jì)劃
◇ 技術(shù)專家的績(jī)效計(jì)劃
◇ 業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐PBC介紹
◇ PBC是什么？
◇ 為什么要推行PBC？
◇ 如何制定PBC？
◇ PBC制定的要求
◇ 績(jī)效目標(biāo)之內(nèi)容
◇ 贏的承諾（WINNING）
◇ 執(zhí)行承諾（EXECUTION）
◇ 團(tuán)隊(duì)承諾（TEAMWORK）
◇ 如何制定個(gè)人績(jī)效承諾計(jì)劃
◇ 演練：運(yùn)用PBC制定績(jī)效目標(biāo)

4、如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)？
◇ 實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)的目的
◇ 對(duì)員工的好處
◇ 對(duì)主管的好處
◇ 實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)的方式
◇ 經(jīng)常性指導(dǎo)
◇ 定期回顧
◇ 績(jī)效輔導(dǎo)的誤區(qū)
◇ 如何解決沖突
◇ 討論：如何輔導(dǎo)不同類型的

5、如何進(jìn)行研發(fā)績(jī)效考核及反饋
◇ 績(jī)效考核為什么煩
◇ 績(jī)效評(píng)估的時(shí)間安排
◇ 高層述職評(píng)審程序
◇ 員工績(jī)效考核流程
◇ 矩陣組織下的績(jī)效考核關(guān)系
◇ 績(jī)效考核的信息來(lái)源
◇ 項(xiàng)目工作如何考核？
◇ 部門工作如何考核？
◇ 績(jī)效評(píng)估估算規(guī)則、結(jié)果分級(jí)
◇ 績(jī)效考核等級(jí)比例分配
◇ 討論：關(guān)于強(qiáng)制分布和末位淘汰
◇ 績(jī)效考核的誤區(qū)
◇ 討論：考核投訴為那般？
◇ 績(jī)效反饋流程
◇ 擬定面談議程
◇ 確定預(yù)期結(jié)果
◇ 診斷績(jī)效問(wèn)題（績(jī)效診斷箱）
◇ 營(yíng)造氣氛
◇ 駕馭溝通過(guò)程
◇ 填寫考核表
◇ 角色扮演：績(jī)效面談模擬

6、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用
◇ 績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域
◇ 舉例：GE的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)
◇ 績(jī)效考核結(jié)果與薪酬掛鉤
◇ 績(jī)效與獎(jiǎng)金掛鉤的模式
◇ 舉例：研發(fā)薪酬設(shè)計(jì)
◇ 職位技能等級(jí)工資制度
◇ 項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)的比較
◇ 年終獎(jiǎng)的計(jì)算方法
◇ 績(jī)效管理與職業(yè)生涯
◇ 小組討論：請(qǐng)分享貴公司的做法

7、如何有效實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理體系？
◇ 實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理體系的條件
◇ 實(shí)施組織保障
◇ 實(shí)施步驟及過(guò)程管理
◇ 實(shí)施過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題及解決辦法
◇ 案例分析：W公司研發(fā)績(jī)效管理體系的演變
◇ 案例分析：M公司研發(fā)績(jī)效管理實(shí)施的過(guò)程、經(jīng)驗(yàn)、問(wèn)題及解決辦法
◇ 案例分析：F公司研發(fā)績(jī)效管理實(shí)施的過(guò)程、經(jīng)驗(yàn)、問(wèn)題及解決辦法