第一模塊專題：集團資金集中管理與風(fēng)險控制的相關(guān)問題
Ø 資金集中控制產(chǎn)生的背景
1、.西方企業(yè)集團公司出現(xiàn)
一、外部交易內(nèi)部化，內(nèi)部交易市場化；責(zé)權(quán)利安排、討價還價市場機制
二、西方企業(yè)早期的資金管理雛形：GE、杜邦資金集中控制
2、集團公司組建模式與財務(wù)控制模式
一、集團公司的財務(wù)特征
①以產(chǎn)權(quán)為紐帶、以母子公司為主體；
②集團層級組織性（核心層、控股層、參股、協(xié)作）
二、集團公司的組建模式與財務(wù)控制模式
①控股式；②混合式；③Michael Goold不同管理控制模式下集團控制模式。
3、 多級法人治理結(jié)構(gòu)與一級法人治理結(jié)構(gòu)
一、我國集團公司特有的治理結(jié)構(gòu)——多級法人治理產(chǎn)生
二、大集團戰(zhàn)略衍生的母子公司體系
三、“反跨國公司現(xiàn)象”，多級法人治理下的財務(wù)風(fēng)險；
四、集團的競爭力下降：邊際效益優(yōu)勢(議價/成本分?jǐn)?、產(chǎn)業(yè)鏈組合優(yōu)勢(競爭優(yōu)勢/成本組合)、復(fù)制擴張優(yōu)勢（知識/資金）
五、跨國公司得以在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一資金調(diào)配的制度基礎(chǔ)：一級法人治理結(jié)構(gòu)
4、外部環(huán)境巨變
一、金融全球化
二、國際交易壁壘
三、跨國界資金調(diào)配的重要性
四、電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)對財務(wù)的影響
五、信息時代競爭：跨職能、全球一體化、無邊界組織
5、集團資金控制目標(biāo)
一、出資者有效監(jiān)控（治理優(yōu)勢）
二、高效資源配置（產(chǎn)業(yè)鏈、成本定價）
三、風(fēng)險鎖定（風(fēng)險預(yù)測、風(fēng)險控制戰(zhàn)略）

四、信息集成（戰(zhàn)略決策支持）

Ø 資金集中控制的三大進程
1、集團結(jié)算總部—派出機構(gòu)—分（子）公司縱向的資金集成；
一、實施關(guān)鍵點
①對集團戰(zhàn)略變革的文化認(rèn)同（總分子公司思想統(tǒng)一）。
②集團管理能力需求、現(xiàn)狀分析及解決方案（案例分析）
③組織及流程變革與否；
④內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)、外部聯(lián)網(wǎng)（IT技術(shù)選擇：包括對基礎(chǔ)會計信息系統(tǒng)的建設(shè)或全面實施ERP系統(tǒng)等；成本效益權(quán)衡）；
⑤漸進式地整合銀行網(wǎng)點；⑥ 一系列內(nèi)部控制制度安排（至關(guān)重要）。
二、結(jié)算中心功能：集約化金融服務(wù)
三、評價及改進
2、企業(yè)內(nèi)部資金鏈與業(yè)務(wù)鏈集成；-----（內(nèi)部價值鏈）
一、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略。實施BPR、重整流程。各業(yè)務(wù)鏈與IT的協(xié)同。
二、解決兩個脫節(jié)：
①資金流與業(yè)務(wù)流脫節(jié)（與預(yù)算配套）；
②資金流、票據(jù)流、物流、信息流四大流脫節(jié);③使資金控制落地。
三、財務(wù)公司功能：集團化金融管理（GE案例）

3、內(nèi)部價值鏈與外部市場鏈集成 ----（Extranet)
一、打造無邊界組織
二、整合企業(yè)與關(guān)鍵合作伙伴、供應(yīng)商和客戶之間的業(yè)務(wù)流程，即端到端的整合
三、財務(wù)公司功能——集成化金融支持，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合（海爾案例）
Ø 構(gòu)建資金集中控制與結(jié)算的全面風(fēng)險控制體系
一、控制框架建立（按照COSO八大要素）
二、十家集團財務(wù)公司（結(jié)算中心）風(fēng)險控制現(xiàn)狀及問題（多家集團調(diào)研及訪談）
三、集團金融中樞--財務(wù)公司風(fēng)險管理體系
①財務(wù)公司風(fēng)險管理目標(biāo)及核心理念
②財務(wù)公司風(fēng)險管理組織架構(gòu)（構(gòu)建三條風(fēng)險控制主線）。第一條線(集團層次)：集團監(jiān)事會、集團董事會、風(fēng)險管理委員會（日常風(fēng)險管理部）、集團首席財務(wù)官、集團財務(wù)部（內(nèi)設(shè)結(jié)算中心）、結(jié)算中心（單獨設(shè)置）、區(qū)域財務(wù)中心、子公司風(fēng)險稽核處；第二條線(財務(wù)公司層次)：財務(wù)公司董事會、財務(wù)公司風(fēng)險管理委員會、日常風(fēng)險管理部、區(qū)域財務(wù)中心、子公司風(fēng)險稽核處；第三條線(外部監(jiān)管)：銀監(jiān)會非現(xiàn)場監(jiān)管、外部獨立審計師事務(wù)所定期審計。
四、財務(wù)公司風(fēng)險管理流程（風(fēng)險識別、評估、風(fēng)險策略、組織、IT架構(gòu)、監(jiān)督與改進）
財務(wù)公司關(guān)鍵控制問題（集團與財務(wù)公司共擔(dān)）
①主要活動； ②主要風(fēng)險；③關(guān)鍵控制點；④外部銀監(jiān)會的監(jiān)管
結(jié)算中心關(guān)鍵控制問題（集團是風(fēng)險的最終承擔(dān)者）
① 主要活動；②主要風(fēng)險；③關(guān)鍵控制點、信息溝通與集團內(nèi)部監(jiān)控（中石化案例）
Ø 跨國公司前沿的資金運作模式及金融創(chuàng)新
一、已有的法律相悖
二、對不同主體的子公司資金集權(quán)程度的選擇。（美的案例）
三、跨國企業(yè)的借鑒：諾基亞中國區(qū)財務(wù)體系的三步走
四、子公司風(fēng)險控制及利益的維護
五、集中控制的漸進式（條件的成熟標(biāo)準(zhǔn)）
六、跨國公司金融創(chuàng)新
（一）愛立信、摩托羅拉、西門子資金運作；（二）借鑒

第二模塊專題：企業(yè)集團融投資案例實務(wù)操作
一、企業(yè)集團成長：速度與風(fēng)險 案例：無錫尚德
二、企業(yè)集團投資戰(zhàn)略：專業(yè)化還是多元化？ 案例：雅戈爾
三、企業(yè)集團投資方式：新建還是并購？ 案例：BP、殼牌和米塔爾
四、企業(yè)集團成長路徑：毗鄰發(fā)展還是追逐熱點？案例：中天城投
五、企業(yè)集團化：能否提升企業(yè)的融資能力？ 案例：復(fù)興實業(yè)
六、企業(yè)集團融資平臺：單一平臺還是多平臺？ 案例：整體上市與分拆上市案例
七、企業(yè)集團融資工具：傳統(tǒng)工具還是新興工具? 案例：眾籌
八、資本市場最新政策解讀：注冊制、優(yōu)先股等 案例：廣匯能源非公開發(fā)行優(yōu)先股