時間地點：2008年6月26-27日　（深圳--名蘭苑酒店）
　　　　　2008年7月03-04日�。ㄉ虾�--良安大酒店）
　　　　　2008年7月09-10日　（北京--新興賓館）

費　　用：2200元/2天/人(包括培訓(xùn)、培訓(xùn)教材、兩天午餐、以及上下午茶點等)
認證費用：480元／人（參加認證考試的學(xué)員須交納此費用，不參加認證考試的學(xué)員無須交納此費用）。

備注：凡希望參加認證的學(xué)員，在培訓(xùn)結(jié)束后參加認證考試并合格者，頒發(fā)“香港培訓(xùn)認證中心國際職業(yè)資格認證中心ＨＫＴＣＣ”《國際注冊人力資源管理師（績效考核管理方向）》職業(yè)資格證書。（國際認證／全球通行／雇主認可／聯(lián)網(wǎng)查詢）。（課程結(jié)束10日內(nèi)快遞給學(xué)員）。

課程背景：
　　研發(fā)及技術(shù)人員的考核與激勵是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一，在很多企業(yè)中我們經(jīng)�？吹竭@種情形：人力資源部門和研發(fā)管理部門辛辛苦苦做出來的一套績效管理方案，得不到研發(fā)人員的認同和理解。研發(fā)人員認為績效方案沒有針對研發(fā)工作的實際情況，績效指標(biāo)定得不系統(tǒng)、不科學(xué)，評價方法會導(dǎo)致干多、錯多、扣多的不合理現(xiàn)象，績效考核等級和程序可操作性不強，研發(fā)效果不確定性大、難以量化，各項目組和人員工作的可比性不強等特點在績效方案中考慮很少，高層領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)管理者在進行研發(fā)績效管理時經(jīng)常遇到以下問題：
　　如何制定有效的研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），既體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求，又能牽引各部門在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效的跨部門協(xié)作？如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃分解目標(biāo)？如何評價難以量化的工作？如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系？如何針對不同項目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項目中相同的專業(yè)技術(shù)人員進行公正公平的評價？如何輔導(dǎo)知識性的工作？與相對內(nèi)向的研發(fā)人員如何進行績效面談和反饋？……這些問題無疑都是擺在研發(fā)管理者和人力資源管理部門的實際挑戰(zhàn)。
　　本課程結(jié)合多家企業(yè)的實際，強調(diào)從業(yè)務(wù)的角度來進行研發(fā)的績效管理，通過理論及實踐來指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門的主管對于研發(fā)績效管理有一個明確的、理論與實踐結(jié)合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產(chǎn)出比。
據(jù)研究，大多數(shù)研發(fā)技術(shù)人員在工作中僅發(fā)揮了30%實際能力，還有70%的潛能有待挖掘。如何建立激勵系統(tǒng)，最大限度發(fā)揮研發(fā)技術(shù)人員的創(chuàng)造力，讓研發(fā)技術(shù)人員和企業(yè)雙向受惠？

課程大綱:

第一部分： 案例分析
1、分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在該案例中各承擔(dān)哪些職責(zé)？
2、造成績效考核結(jié)果無法達成共識的原因是什么？
3、思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？

第二部分：研發(fā)及技術(shù)人員的考核與激勵概述
1、什么是績效與績效管理
2、績效管理與績效考核的區(qū)別
3、為什么要進行績效管理
—員工的困惑
—經(jīng)理的困惑
—對組織的回報
4、績效管理面臨的主要問題
1）研發(fā)績效管理流于形式、沒有標(biāo)準、秋后算帳
2）研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新
3）研發(fā)團隊的激勵手段缺乏和滯后
4）研發(fā)的計劃太具有挑戰(zhàn)性，導(dǎo)致績效目標(biāo)無法達成，造成考核困難
5）……
5、針對以上問題業(yè)界最佳實踐的解決之道
6、研發(fā)績效管理的PDCA 循環(huán)（計劃、輔導(dǎo)、考核與評價、反饋）
7、研發(fā)人員激勵措施的設(shè)計
1）物資激勵
2）非物資激勵
3）激勵手段的靈活運用－》如何低成本達到良好的效果
8、研發(fā)人員績效管理的總體思路
1）研發(fā)中高層的績效管理
2）產(chǎn)品經(jīng)理＆職能部門經(jīng)理的績效管理
3）基層員工的績效管理
9.實例講解：
1）愛立信及IBM 公司的研發(fā)績效管理的PDCA 循環(huán)
2）某案例公司研發(fā)人員常用的激勵手段
3）某案例公司研發(fā)績效管理體系的建立過程及關(guān)鍵點
11、演練與問題討論

第三部分： 研發(fā)及技術(shù)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理
1、如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓
2、業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路
3、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)
1）述職會成為故事會
2）每個述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績不行
3）沒有述職評議的標(biāo)準
4、研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則
5、研發(fā)高層述職管理的模型
6、研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容
1）述職報告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容
2）研發(fā)中高層的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）
7、研發(fā)高層述職管理的操作
1）操作的流程
2）述職評議的過程
8、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理
1）任職資格標(biāo)準
2）任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范
3）任職資格如何進行評議
9、實例講解：
1）Microsoft 公司和IBM 公司的述職報告模板
2）某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準分析
3）某案例公司年度任職資格評議的過程分析
10、演練與問題討論

第四部分：基于價值鏈的研發(fā)及技術(shù)人員KPI指標(biāo)設(shè)計
1、KPI的概念
2、KPI體系建立的原則
3、KPI設(shè)計的幾種基本方法
4、基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計方法
—明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)
—確定公司的KRA及KPI
—將公司KRA及KPI分解到部門
—進行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)
—將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責(zé)-流程分析建立的部門KPI匯總在一起，形成部門KPI集合
—部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定
—制作各部門KPI管理表
5、業(yè)界公司KPI 指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)
6、如何從端到端的流程的角度來設(shè)計研發(fā)的KPI 指標(biāo)
7、KRA的概念
8、公司KRA及KPI魚骨圖
9、設(shè)定研發(fā)KPI 需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）
10、研發(fā)體系的KPI 指標(biāo)庫
1）產(chǎn)品線的KPI 指標(biāo) 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理……）
2）資源線的KPI 指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA……）
3）職能管理部門的KPI 指標(biāo)的制定（HR、項目管理、配置管理……）
11、研發(fā)體系KPI 的應(yīng)用
12、實例講解：
1）某案例公司的研發(fā)體系KPI 指標(biāo)庫（指標(biāo)與部門的對應(yīng)、標(biāo)準定義、示例……）
2）某案例公司KPI 指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB
13 、演練與問題討論

第五部分：研發(fā)及技術(shù)人員績效的目標(biāo)管理
1、研發(fā)績效目標(biāo)迷茫的原因分析
2、研發(fā)績效目標(biāo)的分層體系
1）研發(fā)高層的績效目標(biāo)
2）研發(fā)及技術(shù)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團隊、研發(fā)人員的績效目標(biāo)
3、研發(fā)績效目標(biāo)的來源
1）項目團隊
2）資源部門
3）個人發(fā)展和成長
4、研發(fā)績效目標(biāo)制定的方法――個人績效承諾PBC
1）贏的承諾（WINNING）
2）執(zhí)行承諾（EXECUTION）
3）團隊承諾（TEAMWORK）
5、采用個人績效承諾PBC 方式的優(yōu)點分析
6、如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點制定個人績效承諾PBC
7、研發(fā)人員制定績效目標(biāo)存在的問題分析
1）目標(biāo)太具有挑戰(zhàn)性如何把握
2）工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績效目標(biāo)如何制定
3）計劃發(fā)生較大延遲時績效目標(biāo)是否需要調(diào)整？
8、績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改（PIP）
9、實例講解：
1）某案例公司的個人績效承諾PBC 模板分析
2）某案例公司幾個典型職位的個人績效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測試工程師……）
10、演練與問題討論

第六部分：研發(fā)及技術(shù)團隊/個人的績效輔導(dǎo)
1、實施績效輔導(dǎo)的目的
對員工的好處
對主管的好處
2、績效考核的方式
經(jīng)常性指導(dǎo)
定期回顧
3、績效輔導(dǎo)的誤區(qū)
如何解決沖突
4、研發(fā)團隊中各種角色的職責(zé)
5、研發(fā)團隊的各種考核模式
1）功能部門與項目考評相結(jié)合
2）項目考評方式
3）功能部門考評方式
6、針對不同類型的員工如何進行績效輔導(dǎo)
1）指揮傾向型
2）關(guān)系傾向型
3）思考傾向型
4）聽命行事型
7、實例講解：
1）某案例公司的研發(fā)績效輔導(dǎo)的要求和具體操作模板
8、演練與問題討論

第七部分：研發(fā)及技術(shù)績效的評價與反饋管理
1、研發(fā)績效評價到底誰說了算（資源線、產(chǎn)品線、HR……）？
2、績效評估的時間安排
3、項目工作如何考核？
4、部門工作如何考核？
5、績效評估估算規(guī)則、結(jié)果分級
6、績效反饋流程
—擬定面談議程
—確定預(yù)期結(jié)果
—診斷績效問題（績效診斷箱）
—營造氣氛
—駕馭溝通過程
—填寫考核表
角色扮演：績效面談模擬
7.績效評價的原則（程序公正、過程與結(jié)果并重）
8.績效評價的結(jié)果是否公開（不公開、公開、部分公開……）
9.績效評價方法
1）人與人比還是人與標(biāo)準比
2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）
3）如何進行跨部門人員的績效評價
4）新員工如何評價（經(jīng)常是墊背的……）
10、績效溝通反饋要注意的問題
1）績效管理診斷箱
2）研發(fā)人員有效溝通的障礙
3）績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點……）
11、如何處理績效反饋中的沖突
12、如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進行反饋溝通
1）明星員工
2）問題員工
3）如何激活休克魚？
13、實例講解
1）某案例公司的研發(fā)績效反饋的操作表格和模板
14.案例討論

第八部分：研發(fā)及技術(shù)人員績效結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配
1、績效考核結(jié)果運用的領(lǐng)域
2、如何根據(jù)績效及任職資格調(diào)整薪酬（加薪、降薪）
3、研發(fā)獎金分配的價值導(dǎo)向
4、研發(fā)獎金的構(gòu)成
1）個人獎/團隊獎
2）項目獎
3）績效獎
4）季度獎
5）年終獎
5、研發(fā)獎金分配的原則
6、研發(fā)季度、年度獎金的分配思路（蓄水池）
7、研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操作
8、實例講解：
1）某案例公司研發(fā)體系獎金計算的公式及分配思路
2）某案例公司研發(fā)體系長期激勵措施的設(shè)計和實踐經(jīng)驗
9、案例討論