Ø We are a Project Company（我們是一家項目公司）�！�—阿爾斯通CEO Patrick KRON。
Ø 作為世界級的高科技企業(yè)，德國西門子公司在項目管理中有著自己獨特的方法與應(yīng)用。僅2009年，中國地區(qū)的銷售收入就達到630億，但利潤的一半以上來自項目管理。
Ø 奔馳汽車公司進行零部件供貨商招標(biāo)時，資格審查的第一項要求，就是是否實施項目管理。奔馳公司認(rèn)為，如果不實施項目管理，供貨商就不可能在合理低價的同時，滿足苛刻的品質(zhì)保證和可信的交貨周期。
面對轉(zhuǎn)型與升級，中國制造業(yè)戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、核心競爭能力面臨巨大變革。
Ø 某電力裝備企業(yè)：我們的產(chǎn)品是翻車機。一直以來，都是客戶采購我們的產(chǎn)品去把火車皮里的煤整體倒出來，并運到指定的生產(chǎn)位置。但是現(xiàn)在，客戶的需求變了、不再買設(shè)備，而是要我們自帶設(shè)備按照要求去建一個煤的集裝站——從過去的采購產(chǎn)品變?yōu)椴少徱豁椃��?wù)功能！為適應(yīng)市場需求變化，我們正在從設(shè)備制造商向“設(shè)備制造 + 專業(yè)總承包商（EPC）”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
Ø 某軸承制造企業(yè)：我們是按主機廠的圖樣為他們配套生產(chǎn)軸承�，F(xiàn)在汽車新產(chǎn)品推出周期越來越短，帶動工程設(shè)計變更也越來越頻繁。時常遇到，由于客戶某個軸承的尺寸發(fā)生變化，我們的產(chǎn)品必須隨之調(diào)整，但卻忽略了同步滾珠供應(yīng)商的工程變更，結(jié)果供應(yīng)商送來的滾珠不能在我們的生產(chǎn)線上組裝，嚴(yán)重影響了我們的交貨期，還面臨客戶以分鐘計算的停線罰款。
Ø 某電信設(shè)備制造企業(yè)：我們是系統(tǒng)級的電信設(shè)備制造商，我們的產(chǎn)品由軟件、硬件等非常復(fù)雜的系統(tǒng)組成�，F(xiàn)在電信設(shè)備市場競爭太激烈了，競爭對手甚至帶著樣機在客戶的現(xiàn)場邊設(shè)計邊調(diào)試邊銷售，這讓我們的研發(fā)設(shè)計、客戶服務(wù)、銷售競爭壓力很大，許多商機就此丟失。
Ø 某高科技制造企業(yè)：我們的產(chǎn)品在國內(nèi)擁有最大的市場占有率，每年研發(fā)投入超過五千萬。但是，研發(fā)具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性，一些研發(fā)項目投入了大量的人力物力，但產(chǎn)品投入市場卻反應(yīng)并不好；一些項目好不容易投入市場，市面上早已有了類似產(chǎn)品，錯過了應(yīng)市的黃金期。
裝備強，則國強，裝備制造業(yè)處于價值鏈高端和產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)，是我國工業(yè)轉(zhuǎn)型升級規(guī)劃的“重中之重”領(lǐng)域，決定著我國生產(chǎn)制造整個產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競爭力！
然而，目前大部分裝備制造企業(yè)面對高度定制化的訂單產(chǎn)品實現(xiàn)時，管理模式依然比較粗放，諸如：組織沿用傳統(tǒng)職能管理模式，條塊分割、各自為政，難以實現(xiàn)以客戶為中心、以需求為導(dǎo)向來組織經(jīng)營活動；項目計劃制定不科學(xué)，無法應(yīng)對客戶變更，難以保障合同約定的交貨周期；跨部門溝通與協(xié)同難度大，運營成本居高不下……因此，訂單項目管理在裝備制造業(yè)存在巨大應(yīng)用空間！這一點，歐美國家發(fā)達的裝備制造業(yè)水平與現(xiàn)狀，就是最好的證明！
借國家大力扶持裝備制造業(yè)發(fā)展的東風(fēng)，乘經(jīng)濟復(fù)蘇的大好局勢，高登公司推出本次研討活動。誠邀官產(chǎn)學(xué)研等社會各界朋友與伙伴，群策群力，共同助力裝備制造業(yè)管理創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型升級，共同在這片藍海揚帆起航！
「研討議程」
一、 案例：某大型裝備制造企業(yè)項目管理實踐案例剖析
二、 分享：高登《裝備制造業(yè)項目管理“四位一體”》全價值鏈解決方案
三、 交流：裝備制造企業(yè)項目運營面臨困境及轉(zhuǎn)型升級之道
四、 展望：裝備制造企業(yè)項目管理發(fā)展之路