一、傳統(tǒng)績效管理遭遇嚴(yán)峻挑戰(zhàn)（2小時(shí)）
1.績效管理究竟害死了誰？
案例：索尼、海爾績效管理的誤區(qū)
案例：華為、騰訊的績效管理實(shí)踐
2.中國企業(yè)績效管理的五大死結(jié)
死結(jié)分析：急功近利/各自為戰(zhàn)/絕對量化/扣分為王/目標(biāo)博弈

二、戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理體系（2小時(shí)）
1.以績效管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
要點(diǎn)：基于戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展的績效管理體系架構(gòu)
要點(diǎn)：高績效企業(yè)績效管理體系的三大基本特征
案例：為什么宏偉的戰(zhàn)略總是難以“落地”
2.公司戰(zhàn)略——戰(zhàn)略地圖——衡量指標(biāo)
案例：如何將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化衡量指標(biāo)
分組演練：A公司戰(zhàn)略地圖與衡量指標(biāo)設(shè)計(jì)

三、戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（4小時(shí)）
1.公司績效目標(biāo)設(shè)計(jì)的三種方法
要點(diǎn)：BSC（平衡記分卡）的真正價(jià)值和意義
案例：KPI （關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）方案的核心要點(diǎn)
案例：非KPI方案的常用模式及核心要點(diǎn)
分組討論：究竟如何選取“最適合”的績效指標(biāo)方案
2.公司目標(biāo)的分解落實(shí)
要點(diǎn)：公司目標(biāo)的縱向分解落實(shí)
要點(diǎn)：基于流程最終結(jié)果的橫向指標(biāo)的分解方案
案例：解決橫向流程型指標(biāo)設(shè)計(jì)難題的有效模式
案例：上下級目標(biāo)博弈問題的解決方案
3.績效指標(biāo)的“可量化”與“可衡量”
要點(diǎn)：指標(biāo)量化的神化與誤區(qū)
案例：如何衡量服務(wù)人員的微笑服務(wù)水平
要點(diǎn)：從指標(biāo)“可量化”到指標(biāo)“可衡量”的管理思路與方法的轉(zhuǎn)變

四、績效考核及結(jié)果應(yīng)用（2小時(shí)）
1.實(shí)現(xiàn)對不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域績效考核結(jié)果的公允評價(jià)
要點(diǎn)：如何為不同部門都設(shè)計(jì)出具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)
要點(diǎn)：解決不同部門之間“考核不公”問題的基本方案
案例：國際通行的公司——部門——個人三層考核機(jī)制
2.績效考核結(jié)果的有效應(yīng)用
要點(diǎn)：績效考核與薪酬調(diào)整及獎金額度的對接
要點(diǎn)：績效考核結(jié)果與人才選拔的對接

五、績效管理的推行實(shí)施（1小時(shí)）
1.解決“上下同欲”的難題——高績效企業(yè)文化的建設(shè)
案例：如何讓絕多數(shù)員工正確認(rèn)識和理解績效管理
案例：如何提升管理層績效管理的技能
案例：績效管理成功推行的關(guān)鍵舉措要點(diǎn)
2.認(rèn)識績效管理的局限——績效管理絕非“萬應(yīng)良藥”
要點(diǎn)：績效管理的天然缺陷
要點(diǎn)：績效管理運(yùn)行環(huán)境的治理——績效管理與其他管理體系的有機(jī)融合

六、現(xiàn)場問題答疑解惑（1小時(shí)）