績效是組織生存的唯一目標一一彼得·德魯克
對于任何一家企業(yè)而言，績效管理都是經營管理的命脈所在。
然而，權威機構的調查卻表明：當前中國推行績效管理的各類企業(yè)中，超過82%的企業(yè)成效不理想，甚至有37.7%的企業(yè)效果非常糟糕，企業(yè)績效管理出現了種種困惑，績效管理已成了企業(yè)的“燙手山芋”。


領導對效果不滿意！各級管理者和員工抵觸!! 人力資源部門壓力山大!!！


本課程，針對企業(yè)績效管理面臨的種種困惑而設計，用短、平、快、準的方式幫助推行績效管理但效果不理想的企業(yè)，找到績效工作的障礙點，實現績效管理的系統(tǒng)突破。
 
績效管理工作的定位與分工
—績效管理的定義與本質
—績效管理系統(tǒng)的四個功能定位
—績效管理對個人的價值
—績效管理的兩個特征：過程性與參與性
—蓋洛普：直線主管是績效管理第一責任人
—績效管理的基礎：職位分析明確職責
—案例分享：解讀一個《職位說明書》
—直線部門與HR部門在績效管理中的分工
—案例分享：績效管理工作責任劃分表
—影響企業(yè)績效管理的主要因素分析
—綜合案例討論：大江公司的績效管理

績效管理模式與平衡計分卡(BSC)
—常見的五種考核模式
—平衡計分卡的基本原理和操作思路
—用平衡計分卡分解戰(zhàn)略目標的四步驟（KPA）
—案例分享：某糖業(yè)集團的BSC目標分解
—現場演練：嘗試分解廣東電信的戰(zhàn)略目標

部門考核KPI指標設計技巧
—分子公司、事業(yè)部的考核特點
—部門的考核特點分析
—確定部門KPI考核指標的“三原則”
—案例分析1：某煙草企業(yè)制造部門的考核指標分析
—案例分析2：某省電信管控部門的考核指標分析

崗位KPI指標制定的關鍵技巧
—演練：你如何評價員工？
—KPI指標制定的流程與選擇標準
—自我承諾原理的運用：程序公平
—案例分享：摩托羅拉的“員工五問”
—KPI指標如何體現SMART原則
—案例分享：一個績效合約樣本中的SMART
—現場演練：制作兩個指標體現SMART原則
—不同類別崗位的考核指標設計
—專題：技術人員的考核問題
—案例分析：技術崗位的指標設計關鍵點
—指標數量與權重的設計技巧
—案例分享：某電力企業(yè)指標設計不合理導致的問題
—業(yè)績類指標效標設計的兩種方法
—案例分析：某企業(yè)量化指標設計的三次平均法與PERT取值法
—現場演練：對前面演練的兩個指標設計評分標準
—能力態(tài)度類指標效標設計的兩種方法
—兩種不同的計分方法：公式法與加減分法
—案例分享：某企業(yè)指標評分兩種方式的比較
績效過程管理與績效輔導
—績效過程輔導至關重要
—績效管理的關鍵事件記錄
—案例分享：兩種績效跟蹤記錄的方法
—績效教練推進績效提升：教練四步法
—案例分析：康佳公司的績效教練
—績效分析與改進會議召開的技巧

績效考核的關鍵技巧
—考核周期的確定及注意要點
—基于事實和數據的考核技巧
—案例分析：HP公司的績效管理
—如何避免考核者的主觀偏誤：量化、細化與申訴機制
—案例討論：如何將月度（季度）考核與年終考核有機結合？
—績效評估最容易出現的問題：平均化及解決之道
—強制分布的兩種方式：強制比例與強制數量法的實施
—案例分享：如何消除360度誤差的案例
—不易量化指標的幾種考核技巧
—案例分析：電信營業(yè)廳服務人員的績效考核
—如何提高員工得分之間的區(qū)分度
—如何平衡部門之間的得分差距
—案例分析：用拉差法平衡部門之間得分
—如何防止經理人“高分輪流做莊”：標準差法

績效面談與工作改進的關鍵技巧
—績效面談的目標、原則與方法
—績效面談的事實與數據引用
—視頻分享：《卡特教練》的溝通技巧
—績效溝通中的“三明治”與“合一架構”的運用
—案例分析：楊經理的績效溝通為何失敗
—績效溝通當中的兩種分歧處理技巧
—績效改進計劃的制定
—案例分析：一份績效改進計劃表樣本

績效考核結果有效運用的關鍵
—績效掛鉤激勵團隊與員工
—績效與薪酬如何掛鉤才有產生有效的激勵效果
—績效工資或績效獎金發(fā)放的三種公式
—案例分析：某公司的績效獎金引起的矛盾
—績效管理系統(tǒng)配套體系建設：晉升、薪酬與培訓

績效管理系統(tǒng)評審優(yōu)化的關鍵
—績效管理系統(tǒng)評審的意義及組織管理
—績效管理系統(tǒng)評審的主要內容
—績效指標的數據分析與優(yōu)化
—案例分析：某企業(yè)技術人員的績效數據分析
—績效管理系統(tǒng)評審后的優(yōu)化

功夫在詩外：有效激勵推動績效提升
—激勵對員工績效的影響
—認知對比與期望理論的運用