【學(xué)員對(duì)象】


房地產(chǎn)企業(yè)董事長(zhǎng)、總裁、副總裁、總經(jīng)理等


【金牌導(dǎo)師】


王老師


國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)型民企總部管控與項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)首席專家


原龍湖集團(tuán)重慶區(qū)域、華東區(qū)域高管(副總經(jīng)理)


龍湖集團(tuán)區(qū)域管控與項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系主要構(gòu)建者


重慶3家成長(zhǎng)型房企董事長(zhǎng)顧問(wèn)


長(zhǎng)江商學(xué)院EMBA


20年項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)與公司管控經(jīng)驗(yàn)，歷任龍湖集團(tuán)重慶公司項(xiàng)目管理中心總工，寧波公司項(xiàng)目管理中心總監(jiān)，上海公司工程工程總監(jiān)，龍湖集團(tuán)重慶區(qū)域、華東區(qū)域主要領(lǐng)導(dǎo)人(副總經(jīng)理)，重慶某大型房企集團(tuán)總裁，分管項(xiàng)目包括重慶龍湖東橋郡、重慶龍湖酈江、重慶龍湖西城天街到重慶龍湖水晶酈城等所有龍湖經(jīng)典項(xiàng)目。


張老師


成長(zhǎng)型民企總部與項(xiàng)目營(yíng)銷管控專家


龍湖區(qū)域營(yíng)銷管控體系主要構(gòu)建者之一


原龍湖集團(tuán)某區(qū)域公司營(yíng)銷總監(jiān)


原云南成長(zhǎng)型房企標(biāo)桿-俊發(fā)地產(chǎn)集團(tuán)副總裁


20年?duì)I銷與公司管控經(jīng)驗(yàn)， 歷任保利置業(yè)、俊發(fā)集團(tuán)、龍湖集團(tuán)等企業(yè)、分管業(yè)態(tài)涉及城市綜合體、高端住宅、商業(yè)綜合體、旅游地產(chǎn)等，所參與與分管經(jīng)典龍湖項(xiàng)目包括重慶龍湖楓香庭，龍湖南苑，西苑，水晶酈城，紫都城及藍(lán)湖郡。


姜老師


成長(zhǎng)型民企總部與項(xiàng)目設(shè)計(jì)研發(fā)管控專家


龍湖區(qū)域設(shè)計(jì)管控體系主要構(gòu)建者之一


原龍湖集團(tuán)某區(qū)域設(shè)計(jì)研發(fā)負(fù)責(zé)人。


15年設(shè)計(jì)管控經(jīng)驗(yàn)，歷任萬(wàn)達(dá)某地區(qū)公司設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人、龍湖某區(qū)域設(shè)計(jì)研發(fā)總經(jīng)理，重慶某成長(zhǎng)型房企集團(tuán)設(shè)計(jì)總經(jīng)理，所參與與分管經(jīng)典項(xiàng)目包括龍湖MOCO星悅薈、龍湖香醍漫步等


練老師


成長(zhǎng)型民企總部與項(xiàng)目戰(zhàn)略與投資管控專家


龍湖區(qū)域戰(zhàn)略與投資管控體系主要構(gòu)建者之一


原龍湖集團(tuán)某區(qū)域戰(zhàn)略與投資負(fù)責(zé)人。


15年戰(zhàn)略投資經(jīng)驗(yàn)，歷任旭輝地產(chǎn)某區(qū)域戰(zhàn)略投資總經(jīng)理，龍湖地產(chǎn)某區(qū)域公司戰(zhàn)略投資負(fù)責(zé)人，累計(jì)獲取項(xiàng)目超過(guò)1000萬(wàn)方;


沈老師


成長(zhǎng)型民企總部與項(xiàng)目成本采購(gòu)管控專家


龍湖區(qū)域成本采購(gòu)管控體系主要構(gòu)建者之一


原龍湖集團(tuán)某區(qū)域成本采購(gòu)負(fù)責(zé)人。


15年成本采購(gòu)管控經(jīng)營(yíng)，歷任重慶龍湖項(xiàng)目成本總監(jiān)、龍湖某區(qū)域成本采購(gòu)負(fù)責(zé)人、重慶某成長(zhǎng)型房企集團(tuán)成本采購(gòu)總經(jīng)理，所參與與分管經(jīng)典項(xiàng)目包括龍湖水晶酈城、龍湖觀山水、龍湖藍(lán)湖郡、龍湖西城天街、龍湖酈江、龍湖時(shí)代天街等。


【課程安排】


龍湖模式之高周轉(zhuǎn)管控與項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)實(shí)踐研習(xí)班4階段全流程


模塊時(shí)間特色收獲內(nèi)容參與嘉賓價(jià)格


需求調(diào)研開班前一周 強(qiáng)化課程對(duì)企業(yè)的針對(duì)性和同步率《需求調(diào)研表》翁老師與李老師免費(fèi)


第一階段


-龍湖理解篇11月01-02日采取標(biāo)桿學(xué)習(xí)會(huì)理解龍湖2維戰(zhàn)略+3項(xiàng)能力+前置管控矩陣4方法+項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)7元素+7大業(yè)務(wù)系統(tǒng)等78個(gè)工具與機(jī)制您可以從戰(zhàn)略-核心能力-組織管控-項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)-業(yè)務(wù)系統(tǒng)5層視角深度對(duì)標(biāo)與檢測(cè)貴公司目前的風(fēng)險(xiǎn)與優(yōu)劣勢(shì)，尋找完善總部管控與項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)模式之思路與工具詳情見后附件：《龍湖理解篇詳細(xì)課綱》龍湖師資團(tuán)全體2.68萬(wàn)


第二階段


-民企運(yùn)用篇12月預(yù)約采取案例對(duì)標(biāo)與標(biāo)桿考察的形式以重慶某成長(zhǎng)型房企過(guò)去2年引進(jìn)與運(yùn)用龍湖模式突圍資產(chǎn)增長(zhǎng)180%，銷售額增長(zhǎng)300%以上，商業(yè)與住宅穩(wěn)步發(fā)展的真實(shí)數(shù)據(jù)素材為授課內(nèi)容掌握如何在民企運(yùn)用龍湖模式的思路與方法;您可以對(duì)標(biāo)分析貴公司是否可引進(jìn)龍湖模式，該如何運(yùn)用龍湖模式之思路與方法由于所涉及案例均為真實(shí)數(shù)據(jù)，鑒于師資團(tuán)要求不便在折頁(yè)中展示，請(qǐng)諒解;龍湖師資團(tuán)全體2.68萬(wàn)


第三階段：推演引進(jìn)篇12月-1月預(yù)約采取沙盤推演與專題研討的形式預(yù)設(shè)所在引進(jìn)龍湖模式之4維度28項(xiàng)難點(diǎn)，通過(guò)預(yù)設(shè)與搜集-工具與方法論講解-小組專題研討-師資團(tuán)現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)-各小組總結(jié)方案的思路展開推演與研討集體研討輸出解決方案　您可以收獲如若貴公司引進(jìn)龍湖模式的常見問(wèn)題以及解決方案、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、預(yù)期收益;見特色龍湖師資團(tuán)全體與學(xué)員全體2萬(wàn)


第四階段：駐場(chǎng)咨詢篇課程結(jié)束后預(yù)約采取駐場(chǎng)指導(dǎo)的方式，龍湖師資團(tuán)將集體從從戰(zhàn)略-核心能力-組織管控-項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)-業(yè)務(wù)系統(tǒng)5層視角診斷并輸出解決建議　龍湖師資團(tuán)全體費(fèi)用另議


【課程大綱】


附件：第一階段-龍湖理解篇：戰(zhàn)略規(guī)劃-核心能力-組織管控-項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)-業(yè)務(wù)系統(tǒng)閉環(huán)解讀


導(dǎo)讀內(nèi)容模塊要點(diǎn)例證收獲


為什么要學(xué)龍湖?龍湖之成就-區(qū)域突破，穩(wěn)增長(zhǎng)幾何增速2001-2013年，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)140倍!增速第一的房企標(biāo)桿本部分將展示龍湖是唯一一家在擴(kuò)張中完美地平衡規(guī)模與利潤(rùn)，住宅與商業(yè)，速度與風(fēng)控的民營(yíng)房企


持續(xù)盈利平均凈利率超過(guò)27%，國(guó)內(nèi)20強(qiáng)中前三，超過(guò)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)150%


業(yè)態(tài)平衡持有200萬(wàn)商業(yè)物業(yè)，住宅利潤(rùn)值與商業(yè)利潤(rùn)值均為國(guó)內(nèi)前11，被摩根斯坦利評(píng)估為經(jīng)營(yíng)最穩(wěn)健的房企


為什么多數(shù)企業(yè)管控體系與運(yùn)營(yíng)體系混亂不止?-因?yàn)閼?zhàn)略不清晰!核心競(jìng)爭(zhēng)力不清晰!


為什么多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略清晰卻無(wú)法不落地?-因?yàn)閼?zhàn)略之后無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力策劃與構(gòu)建!


沒有理清戰(zhàn)略所需核心競(jìng)爭(zhēng)力，就無(wú)法理清管控與運(yùn)營(yíng)體系的構(gòu)建思路!龍湖管控運(yùn)營(yíng)前提之戰(zhàn)略與核心能力解讀1999-2014年四階段戰(zhàn)略演變要點(diǎn)第一階段：?jiǎn)螛I(yè)態(tài)單項(xiàng)目串聯(lián)糖葫蘆型


第二階段：?jiǎn)螛I(yè)態(tài)多項(xiàng)目并聯(lián)魚骨型


第三階段：多業(yè)態(tài)多項(xiàng)目并聯(lián)井田型


第四階段：標(biāo)準(zhǔn)化多區(qū)域擴(kuò)張


-項(xiàng)目案例：龍湖花園、水晶酈城、北城天街、藍(lán)湖群等本部分借鑒龍湖過(guò)去15年遭遇行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇時(shí)，如何制定戰(zhàn)略?如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則突破西南區(qū)域，逆勢(shì)穩(wěn)增長(zhǎng)，為貴公司解答如何在嚴(yán)冬下構(gòu)建新戰(zhàn)略的核心思路與策略。


超越萬(wàn)科之二維戰(zhàn)略思維與價(jià)值抉擇核心思想：“高增長(zhǎng)、差異化、高周轉(zhuǎn)”


區(qū)域戰(zhàn)略：“運(yùn)用帕爾迪模式進(jìn)行全國(guó)布局”


-龍湖區(qū)域拓展二維模型


-區(qū)域聚焦的5個(gè)核心KPI目標(biāo)與3項(xiàng)準(zhǔn)則


產(chǎn)品戰(zhàn)略：“在每一個(gè)城市成為新鴻基”


-區(qū)域深耕業(yè)態(tài)配比模型


-區(qū)域與業(yè)態(tài)平衡3法則


-龍湖商業(yè)地產(chǎn)盈利模式與核心KPI(組織能力、現(xiàn)金流量、開發(fā)節(jié)奏)


-商業(yè)項(xiàng)目：杭州龍湖天街、無(wú)錫龍湖天街、無(wú)錫星悅薈、重慶龍湖MOCO、北京龍湖天街、北京星悅薈


權(quán)責(zé)戰(zhàn)略：“運(yùn)營(yíng)霍頓模式進(jìn)行集分權(quán)管理”


-總部與分公司的分權(quán)與集權(quán)法則


龍湖戰(zhàn)略落地方法論之核心競(jìng)爭(zhēng)力吳亞軍：“從戰(zhàn)略到核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心能力就是第一生產(chǎn)力”


-龍湖與萬(wàn)科、中海、綠城 的核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)標(biāo)模型


龍湖如何從使命到戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略到3大核心競(jìng)爭(zhēng)力


-最佳體驗(yàn)：“方法-基于客戶最佳體驗(yàn)設(shè)計(jì)產(chǎn)品與服務(wù)達(dá)成溢價(jià)”


-快速開發(fā)：“方法-基于模塊化組合及快速?gòu)?fù)制產(chǎn)品加快開發(fā)速度”


-商業(yè)增值：“方法-基于商業(yè)資源管理及氛圍營(yíng)造提升商業(yè)物業(yè)和地段價(jià)值”　本部分通過(guò)借鑒龍湖戰(zhàn)略落地之關(guān)鍵環(huán)節(jié)：理清、策劃與構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力過(guò)程，解析戰(zhàn)略-核心競(jìng)爭(zhēng)力-管控-運(yùn)營(yíng)四者之關(guān)系。貴公司可從中理順戰(zhàn)略落地之思路以及明晰您的核心競(jìng)爭(zhēng)力。


龍湖戰(zhàn)略落地核心競(jìng)爭(zhēng)力之最佳體驗(yàn)最佳客戶體驗(yàn)：“通過(guò)識(shí)別和管理客戶敏感點(diǎn)實(shí)現(xiàn)最佳的客戶體驗(yàn)”


-項(xiàng)目策劃 ：《客戶細(xì)分價(jià)值識(shí)別模型》、《客戶價(jià)值最大化-產(chǎn)品溢價(jià)設(shè)計(jì)》、《客戶體驗(yàn)區(qū)前置分析范例8個(gè)要素》


-設(shè)計(jì)規(guī)劃：《客戶體驗(yàn)區(qū)各階段設(shè)計(jì)7個(gè)要求》


-工程運(yùn)營(yíng)：《運(yùn)營(yíng)例會(huì)(周月)客戶敏感點(diǎn)分析》、《工程施工過(guò)程客戶溝通》


-項(xiàng)目營(yíng)銷：《銷售服務(wù)觸點(diǎn)6層24點(diǎn)管理模型》


-交付物業(yè)：《客戶敏感點(diǎn)的后評(píng)估》


龍湖戰(zhàn)略落地核心競(jìng)爭(zhēng)力之快速開發(fā)快速開發(fā)： “產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化下的大規(guī)模復(fù)制的8個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)”


-產(chǎn)品：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略


產(chǎn)品模塊化組合案例：景觀、聯(lián)排大院、商務(wù)全躍4戶基本組合


90%復(fù)制+ 10%創(chuàng)新(1+10%)n、


-管理：運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)化+IT


-文化：專業(yè)前置與配合 明晰界面標(biāo)準(zhǔn)


龍湖戰(zhàn)略落地核心競(jìng)爭(zhēng)力之商業(yè)增值商業(yè)增值：“基于總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，不停平衡自持物業(yè)與住宅開發(fā)之比例，謀求利潤(rùn)最大化”


-商業(yè)增值6大策略(區(qū)域、業(yè)態(tài)、品牌、稅務(wù)等6個(gè)元素對(duì)利潤(rùn)的影響)


-龍湖對(duì)比萬(wàn)科、富力、中海的ROA分布圖


90%的民營(yíng)房企管運(yùn)營(yíng)的三大難題：規(guī)模與利潤(rùn)，住宅與商業(yè)，速度與風(fēng)控，龍湖如何解決?民營(yíng)房企管控運(yùn)營(yíng)之巔峰—龍湖組織管控與項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系解讀基于增速、盈利與平衡的之前置型組織管控設(shè)計(jì)原則定位清晰：集團(tuán)定位：專家型+精英型總部，強(qiáng)調(diào)專業(yè)管理能力支持服務(wù)為主


簡(jiǎn)單高效：部門設(shè)置精簡(jiǎn)高效，強(qiáng)調(diào)協(xié)作性與高效性


注重運(yùn)營(yíng)：專業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理模式、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)平臺(tái)及運(yùn)營(yíng)模式、專業(yè)和產(chǎn)品模塊化管理


關(guān)注成果：管理方式以成果為導(dǎo)向，弱化過(guò)程操作監(jiān)控　本部分借鑒龍湖組織管控設(shè)計(jì)原則思路、演變過(guò)程，為貴公司解讀如何基于戰(zhàn)略與核心能力構(gòu)建組織管控體系，解決民企組織管控體系常見的痛點(diǎn)：規(guī)模與利潤(rùn)不可兼顧，商業(yè)與住宅不可兼顧，速度與風(fēng)控不可兼顧的方法。


基于增速、盈利與平衡的之組織管控設(shè)計(jì)方法論管控理念：“上穩(wěn)下活，匹配業(yè)務(wù)擴(kuò)展”


-強(qiáng)化區(qū)域的前置型管控架構(gòu)設(shè)計(jì)


-2006年-2010年匹配戰(zhàn)略的組織架構(gòu)三次演變得與失


-總部與城市公司的“平衡矩陣式”項(xiàng)目管理架構(gòu)詳解


-龍湖集團(tuán)-城市公司標(biāo)準(zhǔn)組織架構(gòu)


-超越萬(wàn)科兼顧效率、風(fēng)險(xiǎn)與項(xiàng)目品質(zhì)的總部-城市公司權(quán)責(zé)模型詳解


基于增速、盈利與平衡的之項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系設(shè)計(jì)原則與總圖龍湖運(yùn)營(yíng)體系設(shè)計(jì)原則：“運(yùn)營(yíng)績(jī)效、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵成果、會(huì)議決策”


龍湖運(yùn)營(yíng)體系7元素16項(xiàng)工具全面剖析：


-投資決策及收益跟蹤體系：《投資決策流程》、《收益跟蹤模型》、《投資分析模型與評(píng)價(jià)KPI》


-項(xiàng)目階段成果體系：《階段成果管理三法則》、《階段成果管理流程》、《項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)8項(xiàng)成果》


-運(yùn)營(yíng)決策體系：《PMO運(yùn)營(yíng)機(jī)制》、《2大決策會(huì)與2大運(yùn)營(yíng)管理會(huì)》


-進(jìn)度計(jì)劃管理體系：《計(jì)劃管理10大難題》、《計(jì)劃管控層級(jí)設(shè)計(jì)》、《計(jì)劃編制流程與管理架構(gòu)》


-成本管理體系：《一主線與三階段18個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)(土地論證、設(shè)計(jì)階段、工程實(shí)施)》、《動(dòng)態(tài)成本追蹤管理機(jī)制》


-資金預(yù)算體系：《預(yù)算與資金計(jì)劃管理流程》


-知識(shí)管理體系：《知識(shí)管控架構(gòu)》、《知識(shí)管理流程》　被譽(yù)為地產(chǎn)行業(yè)最強(qiáng)大的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系，讓龍湖成為標(biāo)桿中的標(biāo)桿，也許您見過(guò)龍湖運(yùn)營(yíng)體系的局部，這一是龍湖項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系的全部!本部分是龍湖模式之精華!


項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系之運(yùn)營(yíng)績(jī)效(P)原則體現(xiàn)“運(yùn)營(yíng)績(jī)效”設(shè)計(jì)原則(P)的三步驟：項(xiàng)目啟動(dòng)前-定義成功標(biāo)尺、過(guò)程-跟蹤運(yùn)營(yíng)績(jī)效、完成-評(píng)估運(yùn)營(yíng)績(jī)效


-衡量項(xiàng)目成功KPI：項(xiàng)目銷售凈利潤(rùn)率>20%、項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率IRR >69%、一次性交房成功率>98%、項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃達(dá)成率>80%


-衡量管理成功KPI：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)標(biāo)準(zhǔn)、別墅項(xiàng)目建造標(biāo)準(zhǔn)、樣板區(qū)建設(shè)計(jì)劃管理、報(bào)批報(bào)建流程的完成、人才輸送不少于5名


-衡量公司成功KPI：項(xiàng)目品牌知名度進(jìn)入前5(無(wú)提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調(diào)查)、單項(xiàng)目年度銷售額進(jìn)入前5


項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系之時(shí)間節(jié)點(diǎn)(T)原則體現(xiàn)“時(shí)間節(jié)點(diǎn)”設(shè)計(jì)原則(T)的四層計(jì)劃體系：


-集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃


-項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃


-項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃


-項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃


項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系之關(guān)鍵成果(Q)原則體現(xiàn)“關(guān)鍵成果”設(shè)計(jì)原則(Q)：


-項(xiàng)目開發(fā)的8個(gè)階段模型圖


-35個(gè)階段成果模型圖


項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系之會(huì)議決策(C)原則體現(xiàn)“會(huì)議決策”設(shè)計(jì)原則(C)：


-2維7層會(huì)議體系


-PMO會(huì)議的5項(xiàng)核心原則


多數(shù)企業(yè)知戰(zhàn)略，知核心競(jìng)爭(zhēng)力，知管控，知運(yùn)營(yíng)，卻忽略了基礎(chǔ)的基礎(chǔ)-承接管控與運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)!　承接組織管控與項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系之龍湖7大業(yè)務(wù)管控系統(tǒng)龍湖模式之成本采購(gòu)管控系統(tǒng)龍湖成本管控總圖之成本VAC模型


項(xiàng)目成本管理的2W+2H：


全成本管控體系– PDCA循環(huán)管理18個(gè)關(guān)鍵策略點(diǎn)


龍湖采購(gòu)管控總圖之采購(gòu)VAC模型本部分將從董事長(zhǎng)與總裁的視角，通過(guò)解讀龍湖模式之底層架構(gòu)：7大業(yè)務(wù)系統(tǒng)，為您解答董事長(zhǎng)與總裁如何權(quán)責(zé)利一致地治理民營(yíng)房企，如何讓后臺(tái)與一線實(shí)現(xiàn)一致性閉環(huán)運(yùn)作，如何讓戰(zhàn)略-核心能力-管控-運(yùn)營(yíng)-業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)終極閉環(huán)!


龍湖模式之產(chǎn)品研發(fā)管控系統(tǒng)龍湖產(chǎn)品研發(fā)管控總圖之7要素(用足指標(biāo)、貨值最大化、復(fù)制模塊、配套用房最小化、贈(zèng)綠規(guī)劃與底層挖掘、控制地庫(kù)、減少入口)


龍湖產(chǎn)品模塊標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制體系與設(shè)計(jì)管理流程


龍湖模式之工程管控系統(tǒng)龍湖工程管控總圖之7階段前控6要點(diǎn)與全景計(jì)劃5步法;


龍湖工程管控之素質(zhì)模型


龍湖工程管控之角色認(rèn)知


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龍湖營(yíng)銷管控全階段營(yíng)銷部署與推演之營(yíng)銷路書(339個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn))


龍湖營(yíng)銷定價(jià)模型與方法論


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龍湖模式之人力資源管控系統(tǒng)龍湖人才資源管控總圖之引進(jìn)與培養(yǎng)、考核與分享


龍湖模式之ERP基于公司與項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)管理的ERP系統(tǒng)