您好！明年是十二五最后一年，后年即將開啟十三五規(guī)劃，因眾所周知的原因，十二五規(guī)劃在后半程已經(jīng)越遷到習(xí)李新政軌道上來了，十二五后半程的執(zhí)行內(nèi)容已經(jīng)發(fā)生了斷崖式的跳躍，這使得很多采取主戰(zhàn)略+權(quán)變戰(zhàn)略這樣一種柔性戰(zhàn)略的企業(yè)勝出巨多，而采取固化戰(zhàn)略的企業(yè)后半程乏善可陳，而那種采取游擊戰(zhàn)略的企業(yè)在十一五時，已經(jīng)占不到便宜了。

當前，習(xí)李新政的主脈絡(luò)基本展現(xiàn)，現(xiàn)在開始前置性布局“十三五”正是時候。
在業(yè)界率先推出四中全會及十三五規(guī)劃前瞻背景下的集團戰(zhàn)略應(yīng)用研討班，助推您的企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型！

【哪些企業(yè)特別需要參加集團管控課程】：
 先有子，后有母的集團
 母公司被子公司邊緣化的集團
 想打造強勢專業(yè)化子集團的企業(yè)
 子公司僅和母公司保持財務(wù)關(guān)系,母公司無法駕馭子公司管理的集團
 人治化操作，忽視管控體系化，制度化建設(shè)的集團
 正在試水推進混和所有制的民營或國有集團
 跨行業(yè),跨區(qū)域母公司無力管控的集團
 與外資合資，涉及到資本及業(yè)務(wù)層面博弈的集團
 旗下有上市公司,特別海外有上市公司的集團
 
第一天：戰(zhàn)略導(dǎo)向、面向混合所有制的管控體系建設(shè)白萬綱
1、關(guān)于集團管控的探討
1)集團為什么成立—集團的優(yōu)勢和效益到底何在
2)為什么需要管控---最大化集團經(jīng)濟并抑制其相應(yīng)的損耗和成本
3)管控面臨的難題
發(fā)展戰(zhàn)略虛/投資管理弱/資產(chǎn)管理亂/治理運作淺/總部管理虛/人力資源缺/財務(wù)運作雜/運營管理浮/績效管理偏/審計監(jiān)督漏
4)新形勢下的集團化運作
a)集團管控如何承接集團戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型
b)十三五的沖擊
c)不同規(guī)模集團的管控差異
d)國企為何管控問題成為發(fā)展瓶頸
e)民企為何格外需要管控
f)互聯(lián)網(wǎng)化給管控帶來的改變與應(yīng)對新策略

2.集團管控體系設(shè)計八步法：
1)第一步：管控戰(zhàn)略（頂層設(shè)計）
2)第二步：構(gòu)建管控體系的基礎(chǔ)工作（前提）
3)第三步：拿什么管（組織架構(gòu)與定位）
4)第四步：如何管(管控模式設(shè)計）
5)第五步：管控模式的應(yīng)用
6)第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）
7)第七步：管什么，到什么程度（管控子體系）
8)第八步：體系如何運作（子體系復(fù)合+管控機制）

3.集團管控的展開和應(yīng)用
1)管控所需的三個基本功
a)積極股東---從一般治理到能動型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進取，議事規(guī)則利己化的設(shè)計及操作
b)進取型董事會---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運營干預(yù)能力及體系
c)價值創(chuàng)造型總部---通過總部的服務(wù)能力，價值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實力，進而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機構(gòu)的重組
2)十三五大背景下的集團管控的新課題

第一天晚上：答疑與研討
第二天上午：高金融化及高周轉(zhuǎn)化的財務(wù)管控江斐
1、財務(wù)管控的高金融化：
1)財務(wù)管控的趨勢在于金融化
2)金融化的核心在于運營融合金融思維，產(chǎn)品，服務(wù)
3)從財務(wù)管理到全周期價值經(jīng)營(資金，資源，資產(chǎn)，資本)
4)從利潤管理到市值管理
5)從運營融資到戰(zhàn)略融資
6)從收益性及靶向投資到戰(zhàn)略性及趨勢投資
7)從補缺現(xiàn)金流到設(shè)計現(xiàn)金流

2、財務(wù)管控的高周轉(zhuǎn)化
（1）運營利潤的奧秘不在周期利潤而是周轉(zhuǎn)率
（2）周轉(zhuǎn)率診斷及周轉(zhuǎn)率提速增效管理
（3）運營型周轉(zhuǎn)率管理到戰(zhàn)略型周轉(zhuǎn)率管理
（4）基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的周轉(zhuǎn)率管理
（5）基于競爭力分布的周轉(zhuǎn)率管理
（6）基于商業(yè)模式創(chuàng)新的周轉(zhuǎn)率管理
（7）基于供應(yīng)鏈控制力的周轉(zhuǎn)率管理
（8）基于營銷管理，信用管理的周轉(zhuǎn)率管理

3、財務(wù)管控的若干新應(yīng)用：
1)從老三表到立體財務(wù)報告體系
2)從財務(wù)報告到運營分析報告的區(qū)間監(jiān)控與區(qū)外糾偏
3)財務(wù)資源共享服務(wù)
4)模擬法人，虛擬SBU運作
5)關(guān)聯(lián)交易聯(lián)動經(jīng)濟增加值管理
6)混合所有制背景下的盈余管理

第二天下午：迅速融合與高效協(xié)作的人力資源管控江斐
1.迅速融合的人力資源管控
1)外部人才融合管理
a)核心人才缺口管理b）高級人才招聘專項管理
b)c)外部人才入模管理
2)內(nèi)部人才融合
a)基于戰(zhàn)略規(guī)劃的核心人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（學(xué)習(xí)規(guī)劃，能力規(guī)劃，職位規(guī)劃）
b)新老人員的融合管理
3)跨行業(yè)人力資源融合管理
a)外派董監(jiān)高與子公司管理人員的融合
b)跨行業(yè)子公司高管層評價
c)求同存異的子公司高層管理風(fēng)格包容
4)跨區(qū)域人力資源融合管理
a)子公司高層選拔與外派專項管理
b)子公司高層作為與集團戰(zhàn)略落地，管控推行的關(guān)系—將在外的君命達成
c)十大軍區(qū)換防的背后
d)普世價值挑戰(zhàn)國際化

2.高效協(xié)作的人力資源管控：
1)內(nèi)部服務(wù)鏈的構(gòu)筑2)高大寬深人力事項的協(xié)同作戰(zhàn)
2)3)團隊復(fù)制4)人才高效養(yǎng)成體系5)倚重團隊而不是個人的管理6)橫向組織，非正式組織的鯰魚效應(yīng)
3.人力資源管控的若干新應(yīng)用研討：
1)董事長總裁親自帶高級人才的“博導(dǎo)式運作”
2)特殊人才用于開創(chuàng)新事業(yè)--“過渡經(jīng)理“
3)把公司的人力資源激活工作轉(zhuǎn)化為N個個性化課題和活動
4)總裁如何做好人力資源總架構(gòu)師和總變革師
5)人力資源部門的自我建設(shè)
6)機制創(chuàng)新激活永續(xù)發(fā)展
 
講師簡介
白萬綱（大連經(jīng)理學(xué)院、國家會計學(xué)院客座教授）
中國首席集團戰(zhàn)略、集團管控與風(fēng)險內(nèi)控專家；
國務(wù)院國資委、22個省市國資委戰(zhàn)略、管控顧問；
為六百余家大型集團進行集團戰(zhàn)略、管控、集團風(fēng)險與內(nèi)控咨詢；
六十余部集團戰(zhàn)略和管控專項著作。

江斐 (國務(wù)院國資委集團管控課題組專家)
國務(wù)院國資委戰(zhàn)略和管控顧問，配合國務(wù)院國資委主持多個央企課題研究項目；
2011、2012年國務(wù)院國資委央企集團管控課題組首席專家；
在集團戰(zhàn)略、集團管控、集團資本運作等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底；
具有豐富管理實踐和管理咨詢經(jīng)驗，曾為中國石油集團、南航集團、中廣核集團、延長石油集團、本鋼集團、浦發(fā)集團等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。
 
課程對象
政府高級官員，集團公司、上市公司董事長、董事、監(jiān)事、總裁、副總裁，集團戰(zhàn)略、投資、企業(yè)管理、人力資源、財務(wù)、法務(wù)、審計、風(fēng)險、內(nèi)控部門負責(zé)人