您好！明年是十二五最后一年，后年即將開啟十三五規(guī)劃，因眾所周知的原因，十二五規(guī)劃在后半程已經(jīng)越遷到習(xí)李新政軌道上來(lái)了，十二五后半程的執(zhí)行內(nèi)容已經(jīng)發(fā)生了斷崖式的跳躍，這使得很多采取主戰(zhàn)略+權(quán)變戰(zhàn)略這樣一種柔性戰(zhàn)略的企業(yè)勝出巨多，而采取固化戰(zhàn)略的企業(yè)后半程乏善可陳，而那種采取游擊戰(zhàn)略的企業(yè)在十一五時(shí)，已經(jīng)占不到便宜了。

當(dāng)前，習(xí)李新政的主脈絡(luò)基本展現(xiàn)，現(xiàn)在開始前置性布局“十三五”正是時(shí)候。
在業(yè)界率先推出四中全會(huì)及十三五規(guī)劃前瞻背景下的集團(tuán)戰(zhàn)略應(yīng)用研討班，助推您的企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型！

【哪些企業(yè)特別需要參加集團(tuán)戰(zhàn)略課程】：
 正在由單體公司走向集團(tuán)化的企業(yè)
 初創(chuàng)集團(tuán)需要系統(tǒng)進(jìn)行集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)
 需要開放化基于國(guó)家，產(chǎn)業(yè)區(qū)域戰(zhàn)略來(lái)制定自身戰(zhàn)略的企業(yè)
 集團(tuán)戰(zhàn)略拉不開格局需要頂層設(shè)計(jì)的企業(yè)
 需要打造多個(gè)專業(yè)化強(qiáng)勢(shì)子集團(tuán)的企業(yè)
 旗下有準(zhǔn)備上市及剛上市的集團(tuán)
 正在做產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的集團(tuán)
 涉及兼并重組及拆分的集團(tuán)
 剛換領(lǐng)導(dǎo)層及接班人的企業(yè)
 跨行業(yè)，多個(gè)產(chǎn)業(yè)難協(xié)同的集團(tuán)


課程大綱
第一天：宏觀局勢(shì)分析與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃白萬(wàn)綱授課
1.宏觀分析與展望
1)習(xí)李新政
a)國(guó)家治理：頂層設(shè)計(jì)+基層首創(chuàng)+政府預(yù)調(diào)微調(diào)定調(diào)
b)區(qū)域規(guī)劃：一體化+新區(qū)+都市圈+各省國(guó)家戰(zhàn)略+城鄉(xiāng)一體化
c)經(jīng)濟(jì)格局：產(chǎn)業(yè)打造+第二季+轉(zhuǎn)型升級(jí)+定價(jià)理順+國(guó)際分工升級(jí)
d)金融深改：金融反腐+管制改革+資本市場(chǎng)深改+多層次市場(chǎng)+小微
e)科技深改：科技戰(zhàn)略+科研體制+科技產(chǎn)業(yè)+科技服務(wù)
f)創(chuàng)新管理：創(chuàng)新資源+創(chuàng)新吸引與發(fā)現(xiàn)+創(chuàng)新市場(chǎng)與可持續(xù)+服務(wù)
g)文化復(fù)興：文化產(chǎn)業(yè)+文化傳承+文化創(chuàng)新+文化外交+文化企業(yè)
h)持續(xù)發(fā)展：生態(tài)環(huán)保+公共產(chǎn)品+反腐吏治+國(guó)企改革+民企促進(jìn)
i)內(nèi)需促進(jìn)：養(yǎng)老與醫(yī)療，保險(xiǎn)，信用消費(fèi)，資產(chǎn)性收益，服務(wù)業(yè)
2)全面深化改革及2015-2016年展望
a)深化改革的五大動(dòng)力
b)金融化，跨行業(yè)整合化的背后
3)中觀層面展望
a)產(chǎn)業(yè)機(jī)遇分析b）省市級(jí)市場(chǎng)再研判
c)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)格局研討d)中國(guó)即將出現(xiàn)的大并購(gòu)浪潮
4)熱點(diǎn)問題解析
a)經(jīng)營(yíng)所需要素組織的政府化配置走向社會(huì)化組織
b)風(fēng)險(xiǎn)與不確定性的內(nèi)部性走向外部性
c)外部戰(zhàn)略的重要性超過內(nèi)部戰(zhàn)略
d)戰(zhàn)略執(zhí)行期間的波動(dòng)性導(dǎo)致的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)管理
2.集團(tuán)戰(zhàn)略體系的規(guī)劃——頂層設(shè)計(jì)+基層首創(chuàng)
1)戰(zhàn)略思考:a)本質(zhì)研究b）規(guī)律研究c）趨勢(shì)研究d）動(dòng)力研究
2)集團(tuán)整體層面戰(zhàn)略構(gòu)建
a)發(fā)展模式（秉持什么原則，目標(biāo)是什么，怎么發(fā)展，怎么達(dá)到目標(biāo)）
b)支持發(fā)展模式的五個(gè)平臺(tái)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)
發(fā)展路徑—集團(tuán)整體發(fā)展路徑，該路徑下母子公司路徑組合管理
資本運(yùn)作--資產(chǎn)怎么運(yùn)作，怎么投資，怎么金融化
產(chǎn)業(yè)組合--進(jìn)入哪些產(chǎn)業(yè)，退出哪些產(chǎn)業(yè)
橫向戰(zhàn)略--產(chǎn)業(yè)之間的相互關(guān)系如何頂層設(shè)計(jì)
集團(tuán)能力--依托哪些能力，發(fā)展哪些能力，借助哪些能力
3)總部層面戰(zhàn)略規(guī)劃
a)總部再定位（哪些思考維度）
b)總部組織再造（根據(jù)定位，設(shè)計(jì)架構(gòu)承接）
c)總部能力再造
4)子集團(tuán)（核心產(chǎn)業(yè)板塊）戰(zhàn)略規(guī)劃（尋求突破與增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)板塊）
a)子集團(tuán)五個(gè)咬合---對(duì)接集團(tuán)戰(zhàn)略五個(gè)平臺(tái)型要素戰(zhàn)略
b)子集團(tuán)五個(gè)構(gòu)建：規(guī)律，系統(tǒng)，價(jià)值，動(dòng)力，路徑
c)子集團(tuán)五鏈發(fā)展空間塑造--生態(tài)鏈+產(chǎn)業(yè)鏈+供應(yīng)鏈+價(jià)值鏈+超鏈
d)子集團(tuán)五個(gè)戰(zhàn)略角色：組織者，局部整合者，配電盤，配合者，特殊功能
e)子集團(tuán)戰(zhàn)略互動(dòng)五模式；服從，二次創(chuàng)新，顛覆，逆向整合，橫向化
f)子集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)成：柔性戰(zhàn)略+戰(zhàn)略切換管理
g)子集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)融合的戰(zhàn)略管理體系

第一天晚上：答疑與研討
第二天上午：高動(dòng)態(tài)調(diào)整和更注重分析的戰(zhàn)略落地與柔性管理?xiàng)畈?br />1.戰(zhàn)略管理體系
1)戰(zhàn)略思考體系
a)戰(zhàn)略部及戰(zhàn)略委員會(huì)的運(yùn)作b)戰(zhàn)略階段性評(píng)價(jià)與調(diào)整
2)戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃子體系
a)五年(十年)規(guī)劃b)十大工程設(shè)置與分解
c)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃滾動(dòng)d）月度偏差分析與季度經(jīng)營(yíng)偏差分析體系e）戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制
3)戰(zhàn)略支撐體系
a)組織體系調(diào)整與變革b)人力資源體系調(diào)整與變革
c)人力資源體系調(diào)整與變革d)企業(yè)文化調(diào)整與變革
e)集團(tuán)對(duì)子公司商業(yè)模式頂層管理體系
4)戰(zhàn)略執(zhí)行子體系
a)組織管理體系b）企業(yè)文化體系c)業(yè)務(wù)管理體系d)績(jī)效管理體系
5)戰(zhàn)略績(jī)效，反饋，糾偏，優(yōu)化子體系
6)戰(zhàn)略審計(jì)與優(yōu)化子體系
戰(zhàn)略審計(jì)b）戰(zhàn)略執(zhí)行糾偏
2.保障戰(zhàn)略的十大工程
a)戰(zhàn)略落地十大工程篩選b)十大工程編制
c)制定十大工程分年度推進(jìn)計(jì)劃

第二天下午：產(chǎn)業(yè)板塊高差異性下的集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效
1、三維度戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系
1)集團(tuán)型企業(yè)績(jī)效管理的七大通病
2)戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系概覽
3)構(gòu)建三維度五層面戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系
4)第一個(gè)維度：績(jī)效形態(tài)分類撥云見日
5)第二個(gè)維度：績(jī)效管理層級(jí)是集團(tuán)利潤(rùn)產(chǎn)生的關(guān)鍵
6)第三個(gè)維度：績(jī)效管理內(nèi)容——五層面7）子公司分類法
2、戰(zhàn)略性績(jī)效管理
1)從整體績(jī)效走向績(jī)效分解評(píng)價(jià)
2)分解評(píng)價(jià)之市場(chǎng)型集團(tuán)針對(duì)不同子公司評(píng)價(jià)體系
3)打造市場(chǎng)型集團(tuán)的子公司層面的戰(zhàn)略績(jī)效管理
4)績(jī)效分解評(píng)價(jià)之同一個(gè)公司內(nèi)不同層次績(jī)效分解
a)戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效b）公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效c)個(gè)人績(jī)效
5)一些不同維度層面的戰(zhàn)略典范
3、戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系幾大要點(diǎn)
1)戰(zhàn)略性績(jī)效目標(biāo)的確定2）目標(biāo)確認(rèn)過程中的三向營(yíng)銷
3）配合戰(zhàn)略性績(jī)效的預(yù)算管理九方面
4）經(jīng)營(yíng)分析作為組織化績(jī)效管理平臺(tái)運(yùn)作
4、支撐戰(zhàn)略性績(jī)效的戰(zhàn)略性薪酬管理
1)薪酬組合管理—狹義薪酬
2)薪酬組合管理—廣義薪酬
 
講師簡(jiǎn)介
白萬(wàn)綱（大連經(jīng)理學(xué)院、國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院客座教授）
中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控專家；
國(guó)務(wù)院國(guó)資委、22個(gè)省市國(guó)資委戰(zhàn)略、管控顧問；
為六百余家大型集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略、管控、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控咨詢；
六十余部集團(tuán)戰(zhàn)略和管控專項(xiàng)著作。

楊波（多省市國(guó)資委戰(zhàn)略與管控課題研究專家）
配合上海、山東、云南、河南、浙江等省市國(guó)資委進(jìn)行監(jiān)管企業(yè)戰(zhàn)略和管控課題研究；
在集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底；
具有豐富管理實(shí)踐和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾為中建集團(tuán)、中國(guó)節(jié)能環(huán)保集團(tuán)、中國(guó)建筑設(shè)計(jì)研究院、云投集團(tuán)、浙江交通集團(tuán)、華夏幸�；鶚I(yè)、山東匯豐石化集團(tuán)等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。
 
課程對(duì)象
政府高級(jí)官員，集團(tuán)公司、上市公司董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事、總裁、副總裁，集團(tuán)戰(zhàn)略、投資、企業(yè)管理、人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控部門負(fù)責(zé)人