適合對象本課程為參與企業(yè)管理的高級管理人員而設(shè)計(jì)，幫助學(xué)員從集團(tuán)整體的高度來審視集團(tuán)管控。以下相關(guān)人士可參加：集團(tuán)企業(yè)董事長、總裁、總經(jīng)理等高層管理者。
課程大綱
《集團(tuán)視角的內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理體系》大綱
1、從內(nèi)部控制進(jìn)階到風(fēng)險(xiǎn)管理
1) 內(nèi)部控制的歷史演進(jìn)（從內(nèi)部牽制到COSO框架為標(biāo)志的一體化內(nèi)控）
2) 從內(nèi)部控制到風(fēng)險(xiǎn)管理是集團(tuán)化企業(yè)必由之道
3) 全球主要風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)路線圖
4) 合規(guī)性門檻下的管控空間
5) 研討單元：基于法理基礎(chǔ)的決策機(jī)制設(shè)計(jì)
3、集團(tuán)內(nèi)部控制體系的構(gòu)筑
1) 華彩內(nèi)控體系的三層次構(gòu)筑邏輯
2) 華彩內(nèi)控體系構(gòu)筑的四大特點(diǎn)
3) 集團(tuán)內(nèi)控與單體公司內(nèi)控的差異
4) 集團(tuán)內(nèi)控體系搭建六部曲
5) 全景案例：資金控制子系統(tǒng)的內(nèi)控設(shè)計(jì)
6) 研討單元：小股東如何在內(nèi)控建設(shè)上施加影響力？
2、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控建設(shè)首先必須基于集團(tuán)管控
1) 多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)的優(yōu)勢未能釋放
2) 多數(shù)集團(tuán)無法克服企業(yè)集團(tuán)化帶來的損耗，整合效應(yīng)累加下的風(fēng)險(xiǎn)差距
3) 八大管控難題構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)管理黑洞
4) 經(jīng)驗(yàn)式管理是內(nèi)部控制的障礙
5) 在風(fēng)險(xiǎn)管理上，集團(tuán)公司面臨著許多單體公司不存在問題
6) 集團(tuán)型企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系基于集團(tuán)管控
7) 集團(tuán)管控問題的解決之道——治理+控制+管理
8) 風(fēng)險(xiǎn)成因之“火燒連環(huán)船”——母子公司治理與管理的天然沖突

4、全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系打造的難點(diǎn)與重點(diǎn)
1) 風(fēng)險(xiǎn)管理新舊思維比較
2) 建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的12個(gè)步驟
3) 全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的核心內(nèi)容是圍繞五大模塊建立一個(gè)經(jīng)營循環(huán)
4) 目標(biāo)設(shè)定是事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)對策的基礎(chǔ)
5) 中海油風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別模型解讀
6) 風(fēng)險(xiǎn)分析的主客觀建模方式
7) 單體公司與集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)策略對比
8) 大集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略首先是基于風(fēng)險(xiǎn)的分散和對沖，用風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償來發(fā)展
9) 風(fēng)險(xiǎn)管理體系的監(jiān)督與優(yōu)化
10) 海信資產(chǎn)管理與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例
11) 全景案例：應(yīng)收賬款信用風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對
12) 研討單元：金融衍生品=洪水猛獸？ 5、中國式風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的解決之道
1) 國企風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控紅黑榜（中海油vs中航油）
2) 民企風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控紅黑榜（德隆vs復(fù)星）
3) 風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控建設(shè)的十條軍規(guī)
4) 總結(jié)：風(fēng)險(xiǎn)管理的五重境界
6、問題解答與研討