課程背景
公司人數(shù)為什么越來越多，而人工效能卻沒有明顯提升？
為什么集團與子公司之間不清不楚，扯皮現(xiàn)象如此嚴重？
 公司職能管理和項目部之間管理不清不楚，好做的事情搶著做，不好做的事情誰都不做？
 為什么部門之間不平衡，多做的多錯，少做的績效卻很好？
 公司員工晉升憑老板一句話或者一個典型事件，員工提拔隨意性很大？
 公司的職級也是亂七八糟，什么稱呼都有，簡直到了弄不清楚誰高誰低？
 招聘的時候，人力部門和用人部門標準不一樣，人力部門認為好的，用人部門卻說很差？
 用人部門埋怨：怎么人力資源部門總是找不到合適的人才，人都到哪里去了；
 素質模型都高高在上，似乎與人力資源管理沒有關系；
 面試的時候不知道問什么問題，也不知道什么樣的人適合企業(yè)，不知道心中那桿稱是啥樣的？

課程收益
 了解集團到底管什么，區(qū)域公司在管什么，城市公司在管什么，為什么這樣管；
 為什么不同公司的集團公司、區(qū)域公司以及城市公司的組織架構不一樣，組織架構到底如何設置；
 如何編寫集團與各公司之間的授權體系；
 如何設置職務體系，職務體系設置需要考慮哪些問題；
 如何處理公司與項目之間的管理邊界；
 如何根據(jù)公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化和價值觀推導素質模型；
 如何在人力資源各個領域運用素質模型，確保公司動作的一致性和連續(xù)性；
 如何拓寬招聘渠道，增強自己獵人的能力，找到老板喜歡的人；
 如何實施人才測評，提高自己的“法眼”，增強招聘人才的效度和信度；
 如何實施實習生招聘和校園招聘，如何將自己觸角在高校中暢通無阻；
 解答組織管控、人才招聘以及人才測評中遇到的各類難題和疑惑。


課程大綱
第一章：組織管控與組織架構
1.組織管控定義
2.標桿企業(yè)組織管控解析
3.組織管控與組織架構
4.標桿企業(yè)組織架構設計分享
案例：某標桿企業(yè)一線公司的分類標準體系分享

5.一線公司與項目部之間的管理模式
6.標桿企業(yè)管理模式剖析

案例：分享某標桿企業(yè)一線公司工程系統(tǒng)組織架構與人員配置標準
7.管控邊界與授權體系
案例：某標桿企業(yè)人力資源體系授權體系分享

8.授權體系的現(xiàn)場演練
9.萬科一線公司工程系統(tǒng)組織架構及人員配置指引
10.商業(yè)地產(chǎn)管控模式分析
案例：某標桿企業(yè)商業(yè)地產(chǎn)管控模式分享

11.支持文件
標桿企業(yè)組織管控體系分享
萬科公司與項目管理方式分享
萬科片區(qū)管理（事業(yè)部）與公司本部管理邊界分享
標桿企業(yè)授權體系分享（多家）
標桿企業(yè)組織架構分享
標桿商業(yè)管理管控分享

第二章：職位體系與員工晉升通道建設
1.職務體系
案例：某標桿企業(yè)集團管理序列職業(yè)通道管理體系
案例：某標桿企業(yè)集團專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系
案例：某標桿企業(yè)專業(yè)序列職位體系的定義、標準體系與能力描述

2.標準體系與能力描述
案例：某標桿企業(yè)職務任免規(guī)范體系分享

3.商業(yè)地產(chǎn)職位體系分享
4.員工晉升通道與優(yōu)才計劃
案例：某標桿企業(yè)優(yōu)才計劃分享

5.支持文件
萬科管理序列職業(yè)通道管理體系
萬科專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系
萬科職務職級管理

第三章：素質模型
1.素質模型的講解

2.萬科通用素質模型的解碼
“職業(yè)化”模型的分界、分級與解讀
“開放透明”模型的分界、分級與解讀
“客戶意識”模型的分界、分級與解讀
“結果導向”模型的分界、分級與解讀
“資源整合”模型的分界、分級與解讀
“追求卓越”模型的分界、分級與解讀
“學習成長”模型的分界、分級與解讀
“前瞻思維”模型的分界、分級與解讀
“有效決策”模型的分界、分級與解讀
“組織執(zhí)行”模型的分界、分級與解讀
“企業(yè)教練”模型的分界、分級與解讀

3.標桿地產(chǎn)企業(yè)專業(yè)素質模型解碼與編寫思路（人力資源模塊為例）
總監(jiān)級別專業(yè)能力模型的構建與測評
資深經(jīng)理級別專業(yè)能力模型的構建與測評
高級經(jīng)理級別專業(yè)能力模型的構建與測評
專業(yè)經(jīng)理級別專業(yè)能力模型的構建與測評
職員級別專業(yè)能力模型的構建與測評

4.美世模型的解讀與分類
5.如何利用素質模型夯實企業(yè)文化（標桿企業(yè)案例分享）
6.如何利用素質模型開展人才甄選（標桿企業(yè)案例分享）
7.如何利用素質模型進行培訓需求調研和課程體系開發(fā)（標桿企業(yè)案例分享）
8.如何利用素質模型實施后備人才開發(fā)（標桿企業(yè)案例分享）
9. 萬科人才培養(yǎng)核心手段——圓桌會議（GAPS會議）講解
10.如何利用素質模型推導績效文化和實施績效管理（標桿企業(yè)案例分享）
11.支持文件
萬科通用素質模型分享
萬科素質模型與績效管理接口分享
萬科素質模型與績效文化契合分享
標桿企業(yè)專業(yè)素質模型分解分級分享
美世素質模型分級與人才培養(yǎng)體系解讀
HAY、亞努斯素質模型辭典分享
萬科人才培養(yǎng)體系——圓桌會議分享（GAPS會議）

第四章：人才測評
1.面試過程五步曲
第一步：建立面試關系
第二步：介紹階段
第三步：核心階段
第四步：確認階段
第五步：結束階段

2.簡歷文審
如何解讀簡歷中的流暢性
如何解讀簡歷中的單位更替
如何解讀簡歷中的崗位職責
如何解讀簡歷中的學 歷路徑
如何解讀簡歷中的自我評價
簡歷文審現(xiàn)場演練

3.性格測試
性格測試在面試中的重要性
16PF的介紹
16PF中16個性格維度的講解
16PF的現(xiàn)場演練
講解16PF在面試中的作用

4.專業(yè)筆試
專業(yè)筆試能解決什么問題
如何設計筆試題目
如何評改專業(yè)筆試
專業(yè)筆試在面試中的優(yōu)劣勢
標桿地產(chǎn)企業(yè)筆試題庫分享

5.以BEI為核心的人才測評技術（現(xiàn)場演練）
如何分解公司企業(yè)文化，將企業(yè)文化分解成能夠量化，可以面試的特征；
如何分解崗位的關鍵素質，并將關鍵素質進行有效分解，達到可以衡量可以面試的程度；
如何分解專業(yè)能力，找出崗位關鍵專業(yè)能力，分解為可以衡量的面試點；
什么是BEI，如何利用BEI進行面試；
面試經(jīng)典20題。剖析20題面試背后的內在邏輯
現(xiàn)場演練BEI。

6.如何通過無領導小組討論進行人才測評（現(xiàn)場演練）
無領導小組討論適用的面試范圍和應用條件
無領導小組討論的現(xiàn)場演練
角色扮演的作用與適用情景
標桿企業(yè)無領導小組討論分享

7.校園招聘全過程管理
建筑類院校的解讀
地產(chǎn)行業(yè)哪些部門適用實習生
實習生招聘時機、招聘渠道與招聘技巧
實習生選拔與管理
新動力招聘流程與技巧
新動力的體驗
三方協(xié)議的簽訂

8.支持本課程文件
某標桿企業(yè)全套實習生招聘體系文件
某標桿企業(yè)全套校園招聘體系文件、人才測評試題和表單
某標桿企業(yè)的錄用標準
某標桿企業(yè)招聘申請的發(fā)起
某標桿企業(yè)招聘信息的發(fā)布
某標桿企業(yè)主動獵取的模式
某標桿企業(yè)面試流程
某標桿企業(yè)面試技巧
某標桿企業(yè)體檢安排及標準
某標桿企業(yè)學 歷認證及背景調查
某標桿企業(yè)錄用通知及招聘復函
某標桿企業(yè)幾類原則底線
某標桿企業(yè)校園招聘的流程及錄用手續(xù)
某標桿企業(yè)實習生招聘的流程及錄用手續(xù)