【學(xué)員對象】

　　1、面臨公司升級、轉(zhuǎn)型的中小型地產(chǎn)公司董事長、總經(jīng)理等決策人員、分管工程副總、分管成本副總、工程部、成本部中高層管理人員

　　2、面臨將實施跨地域開發(fā)的中小型地產(chǎn)公司董事長、總經(jīng)理等決策人員，分管工程副總、分管成本副總、工程部、成本部中高層管理人員

　　
　　【課程大綱】

　　第一部分：結(jié)果導(dǎo)向--項目經(jīng)營的原則

　　項目的成功僅僅是“冰山一角”

　　真正的驅(qū)動力是“經(jīng)營原則”的思考和預(yù)規(guī)劃

　　拿地時就決定了項目成本的80%

　　此事與算賬無關(guān)

　　項目的對與錯好與壞，與操作公司的戰(zhàn)略、項

　　目的定位角色，以及最關(guān)鍵的市場接受度、運

　　營狀況密切相關(guān)。

　　經(jīng)營中的幾個俗語

　　案例：以上海3大巨頭萬科/金地/中海的3個高端樓盤來舉例


　　第二部分：集團成本管理體系

　　搭建集團成本管理體系從哪做起？

　　從集團架構(gòu)搭建開始

　　使用OPDE和Q14工具尋找適合自己的管理流程工具

　　管控型和監(jiān)控型的區(qū)別，著重介紹監(jiān)控型的特色

　　集團成本管理部對分公司的管理與監(jiān)控

　　分公司的部門架構(gòu)

　　以某小型集團升級管控型為例介紹管控體系

　　城市公司分級概念

　　集團成本中心概念

　　強勢介入概念

　　城市公司成本部分組及升級

　　集團成本系統(tǒng)工作文化

　　管控型成本業(yè)務(wù)的管控辦法

　　目標(biāo)成本管控方案

　　目標(biāo)成本變動率的考核體系

　　成本管理軟件的搭建和全程監(jiān)控

　　動態(tài)成本月報制度

　　最嚴(yán)格的“一票否決制”

　　招標(biāo)結(jié)果管控方案

　　集團層面標(biāo)底的“3個W”

　　集團層面工程量審核抽查方案

　　定標(biāo)原則“兩分法”

　　結(jié)算成果管控方案

　　大額結(jié)算的“優(yōu)先知情權(quán)

　　管控型成本業(yè)務(wù)的管控工具

　　11個硬件工具

　　6個軟件工具


　　第三部分：成本管理要如何系統(tǒng)搭建

　　成本管理流程搭建的困惑

　　不的公司風(fēng)格對應(yīng)不同的搭建方案

　　中央集權(quán)型（中小型面臨轉(zhuǎn)型公司最容易的狀態(tài)）

　　各地諸侯型

　　授權(quán)監(jiān)控型

　　以“中央集權(quán)型”公司為例，從流程菜單中選擇適用的成本管理流程

　　學(xué)員互動40分鐘

　　課堂講解：不算標(biāo)準(zhǔn)答案的《成本管理流程1+9》

　　成本管理軟件搭建的困惑

　　現(xiàn)階段國內(nèi)信息化系統(tǒng)情況介紹與選擇

　　介紹實施各軟件的要點、難點

　　為何實施成本管理軟件總有“邯鄲學(xué)步”的感覺？

　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：編號、供應(yīng)商、權(quán)限

　　核算基礎(chǔ)：房地產(chǎn)開發(fā)成本、收支兩條線、全成本

　　客戶需求：公司內(nèi)部使用標(biāo)準(zhǔn)

　　標(biāo)準(zhǔn)化清單模板搭建的困惑

　　成本核算的困惑

　　實施成本測算的根基

　　收支兩條線

　　分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)

　　面積測算標(biāo)準(zhǔn)（與國標(biāo)建筑面積、可售面積計算的大不同）

　　地下室分?jǐn)偡桨?br />
　　注意事項

　　算賬是“雙刃劍”，集團成本管理中需妥善管理、應(yīng)用

　　否則“往后攤”的結(jié)果將是“在未來為謊言買單”！


　　第四部分：幾種省錢的文化

　　跪著把錢省了

　　站著把錢省了

　　坐著把錢省了（成本適配標(biāo)準(zhǔn)、集團基準(zhǔn)成本上限、對標(biāo)、地鐵圖等）

　　講解關(guān)鍵詞

　　標(biāo)桿企業(yè)的成本管理是全面的、全系統(tǒng)的；

　　其標(biāo)志是：事無巨細、面面俱到；

　　知識體系、前置策劃、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、規(guī)�；�是其關(guān)鍵詞；

　　在建立、執(zhí)行流程時，需要強勢地介入；