項目前言

互組織的變革與創(chuàng)新最重要的也是關鍵落地環(huán)節(jié)——人力資源
常規(guī)的人力資源是不能滿足業(yè)務變革要求的，我們要抓中間最最核心的-戰(zhàn)略性績效管理、戰(zhàn)略性的薪酬改革，就這兩塊在最后落地環(huán)節(jié)，我們會關心－我要用什么樣子機制去驅(qū)動我呢？什么樣的機制來評估我的績效呢？用那么樣的機制去明確目標呢？那這些就是我們績效管理和薪酬激勵要去解決的問題了。

同時我們也看到了，人力資源部門在這個轉(zhuǎn)型的背后。我們真正可能實現(xiàn)之前我們所說的三支柱：

專家中心服務中心 HRBP的專線

因此HRBP的落地有可能在變革面前實現(xiàn)真正的突破。


學習收益
用先進的績效流程工具和HRBP六大模塊的接口支持來實現(xiàn)HR對業(yè)務支持的價值突破。


學習對象
組織面臨變革與快速發(fā)展時期的HR管理或?qū)�業(yè)人士

課程Ⅰ：流程績效管理-化公司級戰(zhàn)略績效為崗位績效

課程前言
《流程圣經(jīng)》第3版被公認為是流程革命的開山之作，前兩個版本全球銷量15萬余冊。這部由美國RBG咨詢集團聯(lián)合創(chuàng)始人吉爾里?拉姆勒博士合著的作品強調(diào)，績效改進的最大機會往往隱藏在職能接口處－即接力棒從甲部門交接到乙部門的節(jié)點處。

吉爾里.拉姆勒博士
原著第一作者
RBG咨詢集團的創(chuàng)始合伙人，美國培訓與開發(fā)協(xié)會研究與戰(zhàn)略規(guī)劃委員會成員、《培訓》雜志編委。1986年，拉姆勒成為第七位入選美國人力資源開發(fā)名人堂（Human Resource Development Hall of Fame）的名人。2008年被Gartner Group譽為BPM業(yè)務流程管理Business Process Management創(chuàng)始人
課程收益
通過案例研究、實例分析和實踐演練，本課程的以下功效：
■解決企業(yè)不得安寧的跨部門問題； ■鍛造連接戰(zhàn)略和流程設計的強勁鏈條；
■設計一套測評系統(tǒng)，為持續(xù)績效改進與成長，提供堅實的基礎； ■規(guī)避流程再設計實踐中的常見陷阱；
■實施因流程改進項目啟動的重大變革； ■創(chuàng)建以客戶為導向、強調(diào)參與和責任擔當?shù)钠髽I(yè)文化
■通過多種圖表、清單、和新型的實操工具，幫助你更好地理解你的組織并為你帶來貫通上下的生產(chǎn)力提升。

組織績效的改善目標
■幫助企業(yè)實現(xiàn)組織績效、流程績效和崗位績效的上下貫通，讓組織績效通則不痛
■讓企業(yè)的戰(zhàn)略落地到流程，讓流程來實現(xiàn)戰(zhàn)略
■讓企業(yè)的每個流程都以戰(zhàn)略為導向，讓每個崗位的行為都以流程績效為導向，使個人績效、部門績效統(tǒng)一指向組織績效目標

課程直接面對解決組織績效無法改善的三大問題
01績效管理：指標設計問題
公司績效指標粗暴地用除法
■分解到各部門
■分解到各崗位

部門與員工認為指標
■不支持本職工作 ■不可行

摧毀員工自尊
■指標設計基于“X”理論，員工對指標設計者有“被害妄想”
■目標值過高，無法達成

02績效管理：指標考核問題
績效考核三大挑戰(zhàn)
■專業(yè)性：誰比操作者更專業(yè)？
■實時性：誰可以人盯人記錄績效？
■經(jīng)濟性：績效考核成本如何降低？
總表與分表讀數(shù)差值
■部門與員工全體達標，企業(yè)未
達標
■部門績效之和高于企業(yè)績效

為過個好年，更改考核辦法，
變成360度評估

03績效管理：績效管理問題
部門間指標掐架
■制造部門的產(chǎn)品，倉儲不接收，理由是占用庫存成本；
■重要客戶的快單，物流部門不送貨，理由是未達最低送貨量
本課程的解決方案
建立科學的流程績效觀與管理體系 構(gòu)建與完善組織流程層次模板與工具
課程內(nèi)容
一、企業(yè)績效縱覽
■組織績效剖析 >績效是什么—績效本源解析 >績效是考核出來的還是管理出來的？－過程管控與死后驗尸
>績效管理的機制是什么？－自適應系統(tǒng)與自動控制 >績效如何能及時反饋？績效反饋該如何設計?－操作性條件反射與反饋機制
■績效邏輯與流程績效 >組織或企業(yè)的績效邏輯是怎樣的？ >組織的績效如何與個人績效邏輯上鏈接成為邏輯鏈條？ >流程績效、組織績效、個人績效的關系如何？

二、流程績效詳析
■績效指標鏈 >如何鏈接三層績效：組織層績效、流程層績效、崗位層績效？
>如何讓流程來承擔組織績效？-組織績效分解 >如何讓各個角色承擔流程績效？-流程績效分解
>如何形成績效從組織到流程、流程到崗位的統(tǒng)一、一致、相互不沖突的績
■效邏輯鏈條？
實戰(zhàn)演練：企業(yè)戰(zhàn)略攸關流程鎖定 -運用“評估矩陣”工具掌握企業(yè)關鍵流程甄選方法，并以企業(yè)為實例背景，甄選出企業(yè)戰(zhàn)略攸關流程。識別潛在績效指標 -用“流程概要圖”與“績效指標鏈”識別關鍵流程的績效指標

三、流程績效開發(fā)
■績效指標辭典 >流程績效的維度如何確定？ >流程績效的指標如何設計？
>流程績效的指標的近期及遠期目標Target & Goal如何確定？
■績效指標儀表盤
>如何在紛繁而眾多的流程指標中萃取流程關鍵績效指標KPI作為績效“儀表盤”，供流程績效監(jiān)控之用？
實戰(zhàn)演練：績效指征指標-績效儀表盤選擇-運用“評估矩陣”甄選出“流程績效儀表盤”指標定義指征指標- 儀表盤指標-運用“流程績效儀表盤”的“指標辭典”工具對儀表板指標明確以便實施績效監(jiān)控。

四、流程績效部署
■目標與目的Goals & Targets >如何能讓流程績效“積跬步而致千里”地設定階段目標與遠期目標？
■流程績效管理 >流程績效測評與流程績效管理的區(qū)別是什么？
>如何建立有效的反饋機制以保證流程績效測評能支持流程績效管理？ >流程績效管理的內(nèi)容與優(yōu)先序
■績效指標的角色與責任
實戰(zhàn)演練：設定目標-運用“流程績效儀表盤”的指標辭典設定績效儀表板目標以便實施流程績效監(jiān)控。