項(xiàng)目前言

互組織的變革與創(chuàng)新最重要的也是關(guān)鍵落地環(huán)節(jié)——人力資源
常規(guī)的人力資源是不能滿足業(yè)務(wù)變革要求的，我們要抓中間最最核心的-戰(zhàn)略性績效管理、戰(zhàn)略性的薪酬改革，就這兩塊在最后落地環(huán)節(jié)，我們會(huì)關(guān)心－我要用什么樣子機(jī)制去驅(qū)動(dòng)我呢？什么樣的機(jī)制來評(píng)估我的績效呢？用那么樣的機(jī)制去明確目標(biāo)呢？那這些就是我們績效管理和薪酬激勵(lì)要去解決的問題了。

同時(shí)我們也看到了，人力資源部門在這個(gè)轉(zhuǎn)型的背后。我們真正可能實(shí)現(xiàn)之前我們所說的三支柱：

專家中心服務(wù)中心 HRBP的專線

因此HRBP的落地有可能在變革面前實(shí)現(xiàn)真正的突破。


學(xué)習(xí)收益
用先進(jìn)的績效流程工具和HRBP六大模塊的接口支持來實(shí)現(xiàn)HR對(duì)業(yè)務(wù)支持的價(jià)值突破。


學(xué)習(xí)對(duì)象
組織面臨變革與快速發(fā)展時(shí)期的HR管理或?qū)�業(yè)人士

課程Ⅰ：流程績效管理-化公司級(jí)戰(zhàn)略績效為崗位績效

課程前言
《流程圣經(jīng)》第3版被公認(rèn)為是流程革命的開山之作，前兩個(gè)版本全球銷量15萬余冊(cè)。這部由美國RBG咨詢集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人吉爾里?拉姆勒博士合著的作品強(qiáng)調(diào)，績效改進(jìn)的最大機(jī)會(huì)往往隱藏在職能接口處－即接力棒從甲部門交接到乙部門的節(jié)點(diǎn)處。

吉爾里.拉姆勒博士
原著第一作者
RBG咨詢集團(tuán)的創(chuàng)始合伙人，美國培訓(xùn)與開發(fā)協(xié)會(huì)研究與戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)成員、《培訓(xùn)》雜志編委。1986年，拉姆勒成為第七位入選美國人力資源開發(fā)名人堂（Human Resource Development Hall of Fame）的名人。2008年被Gartner Group譽(yù)為BPM業(yè)務(wù)流程管理Business Process Management創(chuàng)始人
課程收益
通過案例研究、實(shí)例分析和實(shí)踐演練，本課程的以下功效：
■解決企業(yè)不得安寧的跨部門問題； ■鍛造連接戰(zhàn)略和流程設(shè)計(jì)的強(qiáng)勁鏈條；
■設(shè)計(jì)一套測評(píng)系統(tǒng)，為持續(xù)績效改進(jìn)與成長，提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)； ■規(guī)避流程再設(shè)計(jì)實(shí)踐中的常見陷阱；
■實(shí)施因流程改進(jìn)項(xiàng)目啟動(dòng)的重大變革； ■創(chuàng)建以客戶為導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)參與和責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化
■通過多種圖表、清單、和新型的實(shí)操工具，幫助你更好地理解你的組織并為你帶來貫通上下的生產(chǎn)力提升。

組織績效的改善目標(biāo)
■幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織績效、流程績效和崗位績效的上下貫通，讓組織績效通則不痛
■讓企業(yè)的戰(zhàn)略落地到流程，讓流程來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略
■讓企業(yè)的每個(gè)流程都以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，讓每個(gè)崗位的行為都以流程績效為導(dǎo)向，使個(gè)人績效、部門績效統(tǒng)一指向組織績效目標(biāo)

課程直接面對(duì)解決組織績效無法改善的三大問題
01績效管理：指標(biāo)設(shè)計(jì)問題
公司績效指標(biāo)粗暴地用除法
■分解到各部門
■分解到各崗位

部門與員工認(rèn)為指標(biāo)
■不支持本職工作 ■不可行

摧毀員工自尊
■指標(biāo)設(shè)計(jì)基于“X”理論，員工對(duì)指標(biāo)設(shè)計(jì)者有“被害妄想”
■目標(biāo)值過高，無法達(dá)成

02績效管理：指標(biāo)考核問題
績效考核三大挑戰(zhàn)
■專業(yè)性：誰比操作者更專業(yè)？
■實(shí)時(shí)性：誰可以人盯人記錄績效？
■經(jīng)濟(jì)性：績效考核成本如何降低？
總表與分表讀數(shù)差值
■部門與員工全體達(dá)標(biāo)，企業(yè)未
達(dá)標(biāo)
■部門績效之和高于企業(yè)績效

為過個(gè)好年，更改考核辦法，
變成360度評(píng)估

03績效管理：績效管理問題
部門間指標(biāo)掐架
■制造部門的產(chǎn)品，倉儲(chǔ)不接收，理由是占用庫存成本；
■重要客戶的快單，物流部門不送貨，理由是未達(dá)最低送貨量
本課程的解決方案
建立科學(xué)的流程績效觀與管理體系 構(gòu)建與完善組織流程層次模板與工具
課程內(nèi)容
一、企業(yè)績效縱覽
■組織績效剖析 >績效是什么—績效本源解析 >績效是考核出來的還是管理出來的？－過程管控與死后驗(yàn)尸
>績效管理的機(jī)制是什么？－自適應(yīng)系統(tǒng)與自動(dòng)控制 >績效如何能及時(shí)反饋？績效反饋該如何設(shè)計(jì)?－操作性條件反射與反饋機(jī)制
■績效邏輯與流程績效 >組織或企業(yè)的績效邏輯是怎樣的？ >組織的績效如何與個(gè)人績效邏輯上鏈接成為邏輯鏈條？ >流程績效、組織績效、個(gè)人績效的關(guān)系如何？

二、流程績效詳析
■績效指標(biāo)鏈 >如何鏈接三層績效：組織層績效、流程層績效、崗位層績效？
>如何讓流程來承擔(dān)組織績效？-組織績效分解 >如何讓各個(gè)角色承擔(dān)流程績效？-流程績效分解
>如何形成績效從組織到流程、流程到崗位的統(tǒng)一、一致、相互不沖突的績
■效邏輯鏈條？
實(shí)戰(zhàn)演練：企業(yè)戰(zhàn)略攸關(guān)流程鎖定 -運(yùn)用“評(píng)估矩陣”工具掌握企業(yè)關(guān)鍵流程甄選方法，并以企業(yè)為實(shí)例背景，甄選出企業(yè)戰(zhàn)略攸關(guān)流程。識(shí)別潛在績效指標(biāo) -用“流程概要圖”與“績效指標(biāo)鏈”識(shí)別關(guān)鍵流程的績效指標(biāo)

三、流程績效開發(fā)
■績效指標(biāo)辭典 >流程績效的維度如何確定？ >流程績效的指標(biāo)如何設(shè)計(jì)？
>流程績效的指標(biāo)的近期及遠(yuǎn)期目標(biāo)Target & Goal如何確定？
■績效指標(biāo)儀表盤
>如何在紛繁而眾多的流程指標(biāo)中萃取流程關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI作為績效“儀表盤”，供流程績效監(jiān)控之用？
實(shí)戰(zhàn)演練：績效指征指標(biāo)-績效儀表盤選擇-運(yùn)用“評(píng)估矩陣”甄選出“流程績效儀表盤”指標(biāo)定義指征指標(biāo)- 儀表盤指標(biāo)-運(yùn)用“流程績效儀表盤”的“指標(biāo)辭典”工具對(duì)儀表板指標(biāo)明確以便實(shí)施績效監(jiān)控。

四、流程績效部署
■目標(biāo)與目的Goals & Targets >如何能讓流程績效“積跬步而致千里”地設(shè)定階段目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)？
■流程績效管理 >流程績效測評(píng)與流程績效管理的區(qū)別是什么？
>如何建立有效的反饋機(jī)制以保證流程績效測評(píng)能支持流程績效管理？ >流程績效管理的內(nèi)容與優(yōu)先序
■績效指標(biāo)的角色與責(zé)任
實(shí)戰(zhàn)演練：設(shè)定目標(biāo)-運(yùn)用“流程績效儀表盤”的指標(biāo)辭典設(shè)定績效儀表板目標(biāo)以便實(shí)施流程績效監(jiān)控。