中國培訓(xùn)易(www.a10by9.cn)
研發(fā)項目公開課
中國培訓(xùn)易（www.a10by9.cn）
| 2008年9月26日-27日 | 深圳 2008年8月29日-30日 |
課程費用：2500元/人（包中餐）
培訓(xùn)目標
講師結(jié)合多年跨國企業(yè)項目管理經(jīng)驗和中國項目管理環(huán)境的實際特點，從項目管理的全生命周期來展開詳細講解，提煉出一個適合企業(yè)自身實際工作的方便適用的項目管理過程。以企業(yè)自身典型的項目管理案例為主線全程貫穿現(xiàn)代項目管理知識領(lǐng)域（整體管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理和采購管理）和五個項目管理過程（啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾），詳盡闡述各知識領(lǐng)域在實際項目中的具體應(yīng)用。
了解最新國際項目管理發(fā)展動態(tài)
掌握現(xiàn)代項目管理理論與過程，領(lǐng)會現(xiàn)代項目管理的思想
學(xué)會用現(xiàn)代項目管理的方法來指導(dǎo)項目實踐
交流項目管理經(jīng)驗
開發(fā)一套能在實際項目中應(yīng)用的模板
課程詳情
一、項目管理概論
◇ 項目定義與特征
* 臨時性 * 獨特性 * 漸進明細
◇ 項目管理
* 理念 * 過程組 * 知識領(lǐng)域
二、項目管理過程實踐
基本實踐方法
◇ 分步驟 ◇ 明確每個步驟地工作內(nèi)容、技術(shù)和工具、可交付成果
◇ 案例分析介紹 ◇ 實際案例演練
1、啟動過程
開始一個項目或項目階段，該過程組的成果確定了項目的用途，明確了目標，并授權(quán)項目經(jīng)理開始實施這一項目。
1.1確立項目
◇ 明確項目需求：需求分析 ◇ 分析項目可行性：可行性研究
◇ 定義項目目標：SMART原則
1.2任命項目經(jīng)理
項目經(jīng)理是項目整合者，主要是起溝通協(xié)調(diào)作用
◇ 項目經(jīng)理的角色和職責(zé) ◇ 項目經(jīng)理技能要求
1.3 獲取正式授權(quán)
發(fā)布項目章程，授權(quán)項目經(jīng)理在活動中動用組織資源
◇ 項目章程的作用 ◇ 項目章程的內(nèi)容
◇ 項目章程使用技巧 ◇ 項目經(jīng)理的權(quán)利
1.4組建項目團隊
根據(jù)項目實際情況選擇合適的組織形式建立項目團隊
◇ 職能型組織 ◇ 項目型組織 ◇ 矩陣型組織
1.5識別干系人
◇ 干系人定義 ◇ 干系人的重要性 ◇ 如何管理干系人
1.6分析約束與假設(shè)
◇ 定義 ◇ 作用 ◇ 分析方法
☆ 實戰(zhàn)演練
◇ 描述項目目標 ◇ 識別項目干系人
◇ 分析制約和假設(shè) ◇ 安排一個人做展示說明
2、計劃
將確定、協(xié)調(diào)與綜合所有部分計劃所需要的行動形成文件，使其成為項目管理計劃
2.1確定項目范圍
確定項目目標后第一件事做什么？
我們都有過這樣的經(jīng)歷嗎？
◇ 不清楚具體要做哪些事 ◇ 做項目過程中忘了一些工作
◇ 做項目過程中多加了一些工作 ◇ 不清楚責(zé)任的邊界在哪里
◇ 不詳細知道項目都有哪些具體任務(wù)，無法估算項目工期、進度、預(yù)算
◇ 你的項目看上去總是沒完沒了 ◇ 工作范圍變更對工作造成很大影響
解決辦法
◇ 把要管理的項目定義清楚 ◇ 明確什么工作包括在項目中
◇ 制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS ◇ 制作WBS說明書
2.2配置項目人力資源
確定項目角色、職責(zé)、匯報關(guān)系
◇ 組織分解結(jié)構(gòu) ◇ 責(zé)任矩陣 ◇ 人員配備管理計劃
☆ 實戰(zhàn)演練
◇ 制定工作分解結(jié)構(gòu)WBS ◇ 制定責(zé)任分配矩陣RAM
2.3制定項目風(fēng)險管理計劃
項目會有什么潛在的問題?
潛在的風(fēng)險影響有多大?
風(fēng)險發(fā)生的可能性有多大?
對項目風(fēng)險進行規(guī)劃、識別、分析、應(yīng)對，增加積極事件的概率和影響，降低項目消極事件的概率和影響
◇ 風(fēng)險識別：風(fēng)險登記冊 ◇ 風(fēng)險分析：定性，定量
◇ 風(fēng)險應(yīng)對：積極，消極
☆ 實戰(zhàn)演練
◇ 識別風(fēng)險 ◇ 風(fēng)險原因/征兆 ◇ 分析排序 ◇ 應(yīng)對計劃
2.4編制項目進度表
項目工期是否合理？為什么要這么多時間？怎么算出來的？
怎樣得出項目的進度計劃？要考慮什么問題
確定項目活動計劃的開始與完成日期
◇ 三點估算 ◇ 甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖、里程碑圖 ◇ 關(guān)鍵路徑法
◇ 關(guān)鍵鏈技術(shù) ◇ 工期壓縮 ◇ 資源平衡
☆ 實戰(zhàn)演練
◇ 制定項目的網(wǎng)絡(luò)圖 ◇ 確定項目的關(guān)鍵路徑
◇ 制定項目的進度表并討論如何縮短項目的持續(xù)時間
2.5確定項目預(yù)算
項目要花多少錢？
預(yù)算怎么做出來？是否合理？
編制完成項目活動所需要資源的大致費用，合計各個活動或工作包的估算費用，以建立費用基準
◇ 費用估算 ◇ 建立項目成本基線
2.6制定項目質(zhì)量管理計劃
判斷哪些質(zhì)量標準與本項目相關(guān)，并決定應(yīng)如何達到這些質(zhì)量標準。
◇ 成本收益分析 ◇ 標桿分析
2.7制定項目溝通管理計劃
項目涉及到的人和組織方方面面，實際一個項目很少是因為時間，進度，質(zhì)量系統(tǒng)的問題而失敗，相反不能有效的溝通等一些非技術(shù)性的因素才是導(dǎo)致項目失敗的重要原因。
確定利害關(guān)系者的信息與溝通需求，包括誰需要何種信息，何時需要以及如何向他們傳遞。
◇ 溝通需求分析 ◇ 溝通技術(shù)
2.8制定項目采購計劃
確定從項目組織外部采購哪些產(chǎn)品、服務(wù)或成果能夠最好滿足項目需求
◇ 合同選擇
3、實施、跟蹤、控制
完成項目管理計劃中確定的工作，對項目進行觀察，以便及時識別出潛在的問題，并在必要時采取措施
3.1溝通項目信息
◇ 向下發(fā)布的指示 ◇ 向上匯報的業(yè)績和問題
3.2建設(shè)高效項目團隊
◇ 團隊的特點 ◇ 團隊建設(shè)活動 ◇ 激勵理論
3.3平衡項目沖突
◇ 沖突解決方法
☆ 實戰(zhàn)演練：解決沖突
3.4跟蹤項目執(zhí)行計劃
◇ 掙值分析
☆ 實戰(zhàn)演練：績效分析
3.5質(zhì)量監(jiān)控
◇ 質(zhì)量監(jiān)控工具
3.6風(fēng)險監(jiān)控
◇ 風(fēng)險監(jiān)控的目的 ◇ 風(fēng)險監(jiān)控工具
3.7變更控制
◇ 變更控制流程
4、收尾
4.1項目驗收
4.2項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)
4.3項目文檔整理
4.4項目團隊解散
講師簡介
肖老師 PMU項目管理者聯(lián)盟高級顧問 老師
美國項目管理協(xié)會（PMI）認證項目管理師（PMP）,美國BMC項目管理顧問公司亞太地區(qū)顧問咨詢師,曾在德國貝爾芬格伯格、德國菲利普 － 霍爾茲曼、北京歐陸、北京中科項目管理研究所企業(yè)任職，從事項目管理工作。曾為太原鋼鐵（集團）公司投資項目管理流程再造、大慶油田有限責(zé)任公司、中海石油、國華電力等項目提供項目管理培訓(xùn)和咨詢服務(wù)，美國微軟公司項目管理知識與能力認證考試教材《現(xiàn)代項目管理教程》副主編。
◇ 專長領(lǐng)域
在項目管理等方面有深入的研究，積累了相當(dāng)豐富的實踐經(jīng)驗。作為一名資深培訓(xùn)師，有著良好的授課技巧和經(jīng)驗。
◇ 授課風(fēng)格
授課采用互動性雙向交流方式，案例討論、角色扮演、管理評估等切合主題，以實例個案為骨干，輔以深厚學(xué)術(shù)理論基礎(chǔ)；在教會學(xué)員如何正確使用管理工具的同時，注重傳授給學(xué)員一個切實可行的項目管理全面操作流程。
◇ 服務(wù)客戶
HP中國、北京市地稅局、華點通電子商務(wù)、大港油田、杭州人事局、中國企業(yè)家協(xié)會、山東海洋化工，中鋁平果鋁、中科軟件股份、中國南方機車車輛制造集團、上海三住精密儀器、中石油、中石化、江蘇蘇美達集團等
課程對象
IT通訊、政府機構(gòu)、金融投資、建筑房地產(chǎn)、工業(yè)工程、電力、機械、電子制造、汽車制造、航天航空、石油化工、保險服務(wù)、科研院所、文化傳播等各個行業(yè)的總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、部門經(jīng)理、項目總監(jiān)、項目經(jīng)理、項目成員/工程師以及對此感興趣的專業(yè)人士。
備 注
課程名稱：成功的項目管理
| 咨詢電話：020-29042042 QQ： 59870764 |
報 名 回 執(zhí) 表
為確保您的報名名額和及時參加，請?zhí)崆皩⒋耍▓竺恚?/font>E-mail至674837974@QQ.com；721560397@QQ.COM（符小姐、黃小姐）我們將有專人與您聯(lián)系確認，并于開課前發(fā)出《培訓(xùn)報名確認函》。培訓(xùn)時間、地點、住宿等詳細信息請以《培訓(xùn)報名確認函》書面通知為準，敬請留意。謝謝！
聯(lián)系人：符小姐 電話：18588851172 QQ：674837974 |
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