【哪些企業(yè)特別需要參加戰(zhàn)略課程】：
² 正在由單體公司走向集團(tuán)化的企業(yè)
² 初創(chuàng)集團(tuán)需要系統(tǒng)進(jìn)行集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)
² 需要開(kāi)放式基于國(guó)、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略來(lái)制定自身戰(zhàn)略的企業(yè)
² 集團(tuán)戰(zhàn)略拉不開(kāi)格局需要頂層設(shè)計(jì)的企業(yè)
² 需要打造多個(gè)專業(yè)化強(qiáng)勢(shì)子集團(tuán)的企業(yè)
² 央企、地方國(guó)企、領(lǐng)袖民企等大型企業(yè)旗下的二級(jí)子集團(tuán)
² 旗下有準(zhǔn)備上市及剛上市的集團(tuán)
² 正在做產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的集團(tuán)
² 涉及兼并重組及拆分的集團(tuán)
² 剛換領(lǐng)導(dǎo)層及接班人的企業(yè)
² 跨行業(yè)，多個(gè)產(chǎn)業(yè)難協(xié)同的集團(tuán)
² 作為國(guó)家戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略主要實(shí)施載體的大型國(guó)企或民企
² 因國(guó)資改革方案而面臨重大轉(zhuǎn)型的大型國(guó)有集團(tuán)
² 承擔(dān)為行業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型探索使命的領(lǐng)軍企業(yè)
² 企業(yè)規(guī)模多年徘徊不前尋找不到發(fā)展突破點(diǎn)的集團(tuán)
 
【1月27-28日】“習(xí)李新政及多策齊發(fā)背景下的集團(tuán)戰(zhàn)略”模塊
第一天：宏觀局勢(shì)分析與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 白萬(wàn)綱 授課
1. 宏觀分析與展望
1) 習(xí)李新政
a) 國(guó)家治理：頂層設(shè)計(jì)+基層首創(chuàng)+政府預(yù)調(diào)微調(diào)定調(diào)
b) 區(qū)域規(guī)劃：一體化+新區(qū)+都市圈+各省國(guó)家戰(zhàn)略+城鄉(xiāng)一體化
c) 經(jīng)濟(jì)格局：產(chǎn)業(yè)打造+第二季+轉(zhuǎn)型升級(jí)+定價(jià)理順+國(guó)際分工升級(jí)
d) 金融深改：金融反腐+管制改革+資本市場(chǎng)深改+多層次市場(chǎng)+小微
e) 科技深改：科技戰(zhàn)略+科研體制+科技產(chǎn)業(yè)+科技服務(wù)
f) 創(chuàng)新管理：創(chuàng)新資源+創(chuàng)新吸引與發(fā)現(xiàn)+創(chuàng)新市場(chǎng)與可持續(xù)+服務(wù)
g) 文化復(fù)興：文化產(chǎn)業(yè)+文化傳承+文化創(chuàng)新+文化外交+文化企業(yè)
h) 持續(xù)發(fā)展：生態(tài)環(huán)保+公共產(chǎn)品+反腐吏治+國(guó)企改革+民企促進(jìn)
i) 內(nèi)需促進(jìn)：養(yǎng)老與醫(yī)療，保險(xiǎn)，信用消費(fèi)，資產(chǎn)性收益，服務(wù)業(yè)
2) 全面深化改革及2015-2016年展望
a) 深化改革的五大動(dòng)力b) 金融化，跨行業(yè)整合化的背后
3) 中觀層面展望
a) 產(chǎn)業(yè)機(jī)遇分析b）省市級(jí)市場(chǎng)再研判
c)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)格局研討d) 中國(guó)即將出現(xiàn)的大并購(gòu)浪潮
4) 熱點(diǎn)問(wèn)題解析
a) 經(jīng)營(yíng)所需要素組織的政府化配置走向社會(huì)化組織
b) 風(fēng)險(xiǎn)與不確定性的內(nèi)部性走向外部性
c) 外部戰(zhàn)略的重要性超過(guò)內(nèi)部戰(zhàn)略
d) 戰(zhàn)略執(zhí)行期間的波動(dòng)性導(dǎo)致的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)管理
2. 集團(tuán)戰(zhàn)略體系的規(guī)劃——頂層設(shè)計(jì)+基層首創(chuàng)
1) 戰(zhàn)略思考:a)本質(zhì)研究b）規(guī)律研究c）趨勢(shì)研究d）動(dòng)力研究
2) 集團(tuán)整體層面戰(zhàn)略構(gòu)建
a) 發(fā)展模式（秉持什么原則，目標(biāo)是什么，怎么發(fā)展，怎么達(dá)到目標(biāo)）
b) 支持發(fā)展模式的五個(gè)平臺(tái)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)
發(fā)展路徑—集團(tuán)整體發(fā)展路徑，該路徑下母子公司路徑組合管理
資本運(yùn)作--資產(chǎn)怎么運(yùn)作，怎么投資，怎么金融化
產(chǎn)業(yè)組合--進(jìn)入哪些產(chǎn)業(yè)，退出哪些產(chǎn)業(yè)
橫向戰(zhàn)略--產(chǎn)業(yè)之間的相互關(guān)系如何頂層設(shè)計(jì)
集團(tuán)能力--依托哪些能力，發(fā)展哪些能力，借助哪些能力
c) 支持發(fā)展模式的三個(gè)戰(zhàn)略特性：外部性、構(gòu)建性、融合性
d) 支持發(fā)展模式的四個(gè)戰(zhàn)略專題：互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略、金融化戰(zhàn)略、城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略
e) 適應(yīng)多變時(shí)代的柔性戰(zhàn)略：情景規(guī)劃，動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略，框架+課題式戰(zhàn)略
3) 總部層面戰(zhàn)略規(guī)劃
a) 總部再定位（哪些思考維度）
b) 總部組織再造（根據(jù)定位，設(shè)計(jì)架構(gòu)承接）
c) 總部能力再造
4) 子集團(tuán)（核心產(chǎn)業(yè)板塊）戰(zhàn)略規(guī)劃（尋求突破與增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)板塊）
a) 子集團(tuán)五個(gè)咬合---對(duì)接集團(tuán)戰(zhàn)略五個(gè)平臺(tái)型要素戰(zhàn)略
b) 子集團(tuán)五個(gè)構(gòu)建：規(guī)律，系統(tǒng)，價(jià)值，動(dòng)力，路徑
c) 子集團(tuán)五鏈發(fā)展空間塑造--生態(tài)鏈+產(chǎn)業(yè)鏈+供應(yīng)鏈+價(jià)值鏈+超鏈
d) 子集團(tuán)五個(gè)戰(zhàn)略角色：組織者，局部整合者，配電盤，配合者，特殊功能
e) 子集團(tuán)戰(zhàn)略互動(dòng)五模式；服從，二次創(chuàng)新，顛覆，逆向整合，橫向化
f) 子集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)成：柔性戰(zhàn)略+戰(zhàn)略切換管理
g) 子集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)融合的戰(zhàn)略管理體系

第二天上午：高動(dòng)態(tài)調(diào)整和更注重分析的戰(zhàn)略落地與柔性管理 楊波
1.戰(zhàn)略管理體系
1) 戰(zhàn)略思考體系
a) 戰(zhàn)略部及戰(zhàn)略委員會(huì)的運(yùn)作b) 戰(zhàn)略階段性評(píng)價(jià)與調(diào)整
2) 戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃子體系
a) 五年(十年)規(guī)劃 b)十大工程設(shè)置與分解
c)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃滾動(dòng)d）月度偏差分析與季度經(jīng)營(yíng)偏差分析體系e）戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制
3) 戰(zhàn)略支撐體系
a) 組織體系調(diào)整與變革 b)人力資源體系調(diào)整與變革
c) 人力資源體系調(diào)整與變革d)企業(yè)文化調(diào)整與變革
e)集團(tuán)對(duì)子公司商業(yè)模式頂層管理體系
4) 戰(zhàn)略執(zhí)行子體系
a) 組織管理體系b）企業(yè)文化體系c)業(yè)務(wù)管理體系d)績(jī)效管理體系
5) 戰(zhàn)略績(jī)效，反饋，糾偏，優(yōu)化子體系
6) 戰(zhàn)略審計(jì)與優(yōu)化子體系
a)戰(zhàn)略審計(jì)b）戰(zhàn)略執(zhí)行糾偏
2. 保障戰(zhàn)略的十大工程
a) 戰(zhàn)略落地十大工程篩選 b) 十大工程編制
c)制定十大工程分年度推進(jìn)計(jì)劃

第二天下午：產(chǎn)業(yè)板塊高差異性下的集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效
1、 三維度戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系
1) 集團(tuán)型企業(yè)績(jī)效管理的七大通病
2) 戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系概覽
3) 構(gòu)建三維度五層面戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系
4) 第一個(gè)維度：績(jī)效形態(tài)分類撥云見(jiàn)日
5) 第二個(gè)維度：績(jī)效管理層級(jí)是集團(tuán)利潤(rùn)產(chǎn)生的關(guān)鍵
6) 第三個(gè)維度：績(jī)效管理內(nèi)容——五層面 7）子公司分類法
2、 戰(zhàn)略性績(jī)效管理
1) 從整體績(jī)效走向績(jī)效分解評(píng)價(jià)
2) 分解評(píng)價(jià)之市場(chǎng)型集團(tuán)針對(duì)不同子公司評(píng)價(jià)體系
3) 打造市場(chǎng)型集團(tuán)的子公司層面的戰(zhàn)略績(jī)效管理
4) 績(jī)效分解評(píng)價(jià)之同一個(gè)公司內(nèi)不同層次績(jī)效分解
a) 戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效 b）公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效 c)個(gè)人績(jī)效
5) 一些不同維度層面的戰(zhàn)略典范
3、 戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系幾大要點(diǎn)
1) 戰(zhàn)略性績(jī)效目標(biāo)的確定2）目標(biāo)確認(rèn)過(guò)程中的三向營(yíng)銷
3） 配合戰(zhàn)略性績(jī)效的預(yù)算管理九方面
4）經(jīng)營(yíng)分析作為組織化績(jī)效管理平臺(tái)運(yùn)作
4、 支撐戰(zhàn)略性績(jī)效的戰(zhàn)略性薪酬管理
1) 薪酬組合管理—狹義薪酬2）薪酬組合管理—廣義薪酬
 
【1月29-30日】“習(xí)李新政及多策齊發(fā)背景下的集團(tuán)管控”模塊
第一天：戰(zhàn)略導(dǎo)向、面向混合所有制的管控體系建設(shè)白萬(wàn)綱
1、關(guān)于集團(tuán)管控的探討
1) 集團(tuán)為什么成立—集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)和效益到底何在
2) 為什么需要管控---最大化集團(tuán)經(jīng)濟(jì)并抑制其相應(yīng)的損耗和成本
3) 管控面臨的難題
發(fā)展戰(zhàn)略虛/投資管理弱/資產(chǎn)管理亂/治理運(yùn)作淺/總部管理虛/人力資源缺/財(cái)務(wù)運(yùn)作雜/運(yùn)營(yíng)管理浮/績(jī)效管理偏/審計(jì)監(jiān)督漏
4) 新形勢(shì)下的集團(tuán)化運(yùn)作
a) 集團(tuán)管控如何承接集團(tuán)戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型
b) 十三五的沖擊
戰(zhàn)略的外部性需匹配進(jìn)攻型管控
戰(zhàn)略的構(gòu)建性需匹配拓展型管控
戰(zhàn)略的融合性需匹配復(fù)雜型管控
c) 不同規(guī)模集團(tuán)的管控差異
d) 國(guó)企為何管控問(wèn)題成為發(fā)展瓶頸
e) 民企為何格外需要管控
f) 互聯(lián)網(wǎng)化給管控帶來(lái)的改變與應(yīng)對(duì)新策略
2. 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)八步法：
1) 第一步：管控戰(zhàn)略（頂層設(shè)計(jì)）
2) 第二步：構(gòu)建管控體系的基礎(chǔ)工作（前提）
3) 第三步：拿什么管（組織架構(gòu)與定位）
4) 第四步：如何管(管控模式設(shè)計(jì)）
5) 第五步：管控模式的應(yīng)用
6) 第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）
7) 第七步：管什么，到什么程度（管控子體系）
8) 第八步：體系如何運(yùn)作（子體系復(fù)合+管控機(jī)制）
3. 集團(tuán)管控的展開(kāi)和應(yīng)用
1) 管控所需的三個(gè)基本功
a) 積極股東---從一般治理到能動(dòng)型治理---母公司自身與對(duì)子公司出資過(guò)程中進(jìn)取，議事規(guī)則利己化的設(shè)計(jì)及操作
b) 進(jìn)取型董事會(huì)---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運(yùn)營(yíng)干預(yù)能力及體系
c) 價(jià)值創(chuàng)造型總部---通過(guò)總部的服務(wù)能力，價(jià)值創(chuàng)造能力來(lái)形成對(duì)子公司的軟實(shí)力，進(jìn)而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機(jī)構(gòu)的重組
2) 十三五大背景下的集團(tuán)管控的新課題

第二天上午：高金融化及高周轉(zhuǎn)化的財(cái)務(wù)管控 江 斐
1、 財(cái)務(wù)管控的高金融化：
1) 財(cái)務(wù)管控的趨勢(shì)在于金融化
2) 金融化的核心在于運(yùn)營(yíng)融合金融思維，產(chǎn)品，服務(wù)
3) 從財(cái)務(wù)管理到全周期價(jià)值經(jīng)營(yíng)(資金，資源，資產(chǎn)，資本)
4) 從利潤(rùn)管理到市值管理
5) 從運(yùn)營(yíng)融資到戰(zhàn)略融資
6) 從收益性及靶向投資到戰(zhàn)略性及趨勢(shì)投資
7) 從補(bǔ)缺現(xiàn)金流到設(shè)計(jì)現(xiàn)金流
2、 財(cái)務(wù)管控的高周轉(zhuǎn)化
（1） 運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)的奧秘不在周期利潤(rùn)而是周轉(zhuǎn)率
（2） 周轉(zhuǎn)率診斷及周轉(zhuǎn)率提速增效管理
（3） 運(yùn)營(yíng)型周轉(zhuǎn)率管理到戰(zhàn)略型周轉(zhuǎn)率管理
（4） 基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的周轉(zhuǎn)率管理
（5） 基于競(jìng)爭(zhēng)力分布的周轉(zhuǎn)率管理
（6） 基于商業(yè)模式創(chuàng)新的周轉(zhuǎn)率管理
（7） 基于供應(yīng)鏈控制力的周轉(zhuǎn)率管理
（8） 基于營(yíng)銷管理，信用管理的周轉(zhuǎn)率管理
3、 財(cái)務(wù)管控的若干新應(yīng)用：
1) 從老三表到立體財(cái)務(wù)報(bào)告體系
2) 從財(cái)務(wù)報(bào)告到運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告的區(qū)間監(jiān)控與區(qū)外糾偏
3) 財(cái)務(wù)資源共享服務(wù)
4) 模擬法人，虛擬SBU運(yùn)作
5) 關(guān)聯(lián)交易聯(lián)動(dòng)經(jīng)濟(jì)增加值管理
6) 混合所有制背景下的盈余管理

第二天下午：迅速融合與高效協(xié)作的人力資源管控江 斐
1. 迅速融合的人力資源管控
1) 外部人才融合管理
a) 核心人才缺口管理b）高級(jí)人才招聘專項(xiàng)管理
b) c) 外部人才入模管理
2) 內(nèi)部人才融合
a) 基于戰(zhàn)略規(guī)劃的核心人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（學(xué)習(xí)規(guī)劃，能力規(guī)劃，職位規(guī)劃）
b) 新老人員的融合管理
3) 跨行業(yè)人力資源融合管理
a) 外派董監(jiān)高與子公司管理人員的融合
b) 跨行業(yè)子公司高管層評(píng)價(jià)
c) 求同存異的子公司高層管理風(fēng)格包容
4) 跨區(qū)域人力資源融合管理
a) 子公司高層選拔與外派專項(xiàng)管理
b) 子公司高層作為與集團(tuán)戰(zhàn)略落地，管控推行的關(guān)系—將在外的君命達(dá)成
c) 十大軍區(qū)換防的背后
d) 普世價(jià)值挑戰(zhàn)國(guó)際化
2. 高效協(xié)作的人力資源管控：
1) 內(nèi)部服務(wù)鏈的構(gòu)筑2)高大寬深人力事項(xiàng)的協(xié)同作戰(zhàn)
2) 3) 團(tuán)隊(duì)復(fù)制4) 人才高效養(yǎng)成體系5) 倚重團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人的管理6) 橫向組織，非正式組織的鯰魚(yú)效應(yīng)
3. 人力資源管控的若干新應(yīng)用研討：
1) 董事長(zhǎng)總裁親自帶高級(jí)人才的“博導(dǎo)式運(yùn)作”
2) 特殊人才用于開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)--“過(guò)渡經(jīng)理“
3) 把公司的人力資源激活工作轉(zhuǎn)化為N個(gè)個(gè)性化課題和活動(dòng)
4) 總裁如何做好人力資源總架構(gòu)師和總變革師
5) 人力資源部門的自我建設(shè)
6) 機(jī)制創(chuàng)新激活永續(xù)發(fā)展
 
【授課專家團(tuán)隊(duì)】
白萬(wàn)綱（大連經(jīng)理學(xué)院、國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院客座教授）
² 中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控專家；
² 國(guó)務(wù)院國(guó)資委、22個(gè)省市國(guó)資委戰(zhàn)略、管控顧問(wèn)；
² 為六百余家大型集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略、管控、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控咨詢；
² 六十余部集團(tuán)戰(zhàn)略和管控專項(xiàng)著作。

江斐 (國(guó)務(wù)院國(guó)資委集團(tuán)管控課題組專家)
² 國(guó)務(wù)院國(guó)資委戰(zhàn)略和管控顧問(wèn)，配合國(guó)務(wù)院國(guó)資委主持多個(gè)央企課題研究項(xiàng)目；
² 2011、2012年國(guó)務(wù)院國(guó)資委央企集團(tuán)管控課題組首席專家；
² 在集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、集團(tuán)資本運(yùn)作等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底；
² 具有豐富管理實(shí)踐和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，為中國(guó)石油集團(tuán)、南航集團(tuán)、中廣核集團(tuán)、延長(zhǎng)石油集團(tuán)、本鋼集團(tuán)、浦發(fā)集團(tuán)等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。

楊波（多省市國(guó)資委戰(zhàn)略與管控課題研究專家）
² 配合上海、山東、云南、河南、浙江等省市國(guó)資委進(jìn)行監(jiān)管企業(yè)戰(zhàn)略和管控課題研究；
² 在集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底；
² 具有豐富管理實(shí)踐和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾為中建集團(tuán)、中國(guó)節(jié)能環(huán)保集團(tuán)、中國(guó)建筑設(shè)計(jì)研究院、云投集團(tuán)、浙江交通集團(tuán)、華夏幸福基業(yè)、山東匯豐石化集團(tuán)等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。