● 詳細內(nèi)容：

第一部分，為什么執(zhí)行難：經(jīng)理人常犯的七大執(zhí)行錯誤

第一、追求完美：“我曾經(jīng)為得不到100而放棄、結果卻是0。若干成功經(jīng)驗和挫折告訴我：0.1>0！”
　
案例與方法：發(fā)明了復印機的施樂公司如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。

第二、考核A，獎勵B：“我們宣布講究實績、注重實效、卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人�！�
　
案例與方法：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年？

第三、眼睛里只有明星員工：“如果你眼里只有明星員工的話，你反面會使明星處于敵對環(huán)境，以致無形中牽制其成長，阻礙其發(fā)揮所長”
　
案例與方法： 惠普李漢生空降方正后為什么失��？

第四、到處是重點：當一個領導人說：“我列了十項重點�！北硎舅�根本不進入狀況——連他自己都分不清楚重點何在

第五、樂觀速效：那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝，獲勝的一定是那些對困難留有足夠余地的選手。
　
案例與方法：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？

第六、不放棄任何機會：“如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個必要條件。——柳傳志”
　
案例與方法：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關的產(chǎn)業(yè)。
　
案例與方法：海爾為什么做不好電腦？

第七、迷信創(chuàng)新：“創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個賭注，并不是任何時候任何條件下都有資格去賭。

——摩托羅拉CEO高爾文”
　
案例與方法：摩托羅拉與諾基亞的未來之戰(zhàn)。

第二部分，執(zhí)行是一門戰(zhàn)勝對手的學問：世界優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領

第一、危機是創(chuàng)造出來的：“要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。

——張瑞敏”
　
案例與方法：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。

第二、行動能力是淘汰出來的：“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的。

——韋爾奇”
　
案例與方法：GE如何通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力

第三、凡是已經(jīng)決定了的，就是對的：“即使決定是錯的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論。

——哥倫布”
　
案例與方法：哥倫布如何在方向錯誤的情況下，發(fā)現(xiàn)了新大陸。

第四、人們不會做你希望的，只會做你檢查的——“如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。

——IBM總裁郭士納”
　
案例與方法：麥當勞的核心競爭力到底是什么？
　
案例與方法：GE公司如何將質(zhì)量成功地實現(xiàn)六西格瑪標準，節(jié)省將近20億美元。

第五、沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變“如果你強調(diào)什么，那就培養(yǎng)習慣來解決它。

——DELL總裁戴爾”
　
案例與方法：戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM成為全球計算機老大？

第六、備忘錄：我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學會寫。

——寶潔CEO雷富禮
　
案例與方法：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？

第七、親自作出表率：沒有什么比總經(jīng)理的時間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點是什么？
　
案例與方法：英特爾總裁格魯夫如何帶領英特爾擺脫日本公司的進攻，成為行業(yè)領袖

第三部分 執(zhí)行的四十八字真經(jīng)
　　
第一、 關于執(zhí)行的學問
　　
第二、 成功執(zhí)行的關鍵
　　
第三、 執(zhí)行秘訣
　　
第四、 執(zhí)行的八字方針
　　
第五、 執(zhí)行的十六字原則
　　
第六、 執(zhí)行的二十四字戰(zhàn)略

第四部分，高效執(zhí)行經(jīng)理
　　
一，怎么執(zhí)行——招待的“三講四化”方法論
　　　　
三講：講平衡，講結果，講危機
　　　　　
案例與方法：聯(lián)想轉型，摩托羅拉如何迎接諾基亞的挑戰(zhàn)？方正為什么衰落？
　　　　
四化：
1、把復雜的過程簡單化

2、把簡單化的東西量化

3、把量化的因素流程化
　　　　　　　
4、把流程化的因素框架化
　　　　　
案例與方法：韋爾奇如何管理收購的NBC？麥當勞為什么可以每星期在全球開一新店？
　　　　　　　　　　　
廣東企業(yè)為什么落后于江浙？

　　
二，在那里執(zhí)行——執(zhí)行的“七大關鍵點”
　　　
1． 質(zhì)量關系點——是什么因素保證服務質(zhì)量能夠保持在一個很高的水平？這些因素對員工的意義是什么？
　　　
2． 營銷關鍵點——通過什么來維持和發(fā)展企業(yè)與顧客的關系？
　　　
3． 競爭關鍵點——依靠什么比對手做得更好？
　　　
4． 市場關鍵點——通過什么把市場的內(nèi)在變化？
　　　
5． 售后服務關鍵點——如何看待顧客的不滿與企業(yè)發(fā)展的關系？
　　　
6． 贏利關鍵點——如何保證企業(yè)持續(xù)不斷的發(fā)展？
　　　
7． 合作關鍵點——如何為客戶提供一步到位的解決方案？

案例與方法：寶潔為什么實行多品牌戰(zhàn)略，而西門子只用公司品牌？
　　　　　
海爾為什么在質(zhì)量并不占優(yōu)的情況下，通過服務戰(zhàn)略通吃家電業(yè)？
　　　　
聯(lián)想如何在沒有掌握核心技術的情況下戰(zhàn)勝IBM、康柏、惠普，成為中國PC老大？

　　
三，如何執(zhí)行——優(yōu)秀執(zhí)行經(jīng)理的八大行動原則
　　　
1． 以利益原則為中心：不能為公司創(chuàng)造價值的行為都屬無用。
　　　
2． 20/80的聚集原則：復雜會導致誤解，簡潔則會排除迷惑。
　　　
3． 開發(fā)原則：判斷執(zhí)行能力的標準是自己所領導的員工的質(zhì)量。
　　　
4． 分層原則：對表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對待，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。
　　　
5． 事實與數(shù)據(jù)原則：如果強調(diào)什么，就把它納入考核。
　　　
6． 雙贏或不交易原則：要想別人考慮你的利益，首先你要充分考慮對方的利益，但是要記住，不要與那些只考慮自己利益的人長期交易。
　　　
7． 分享或共享原則：與其標新立異，不如借用或共用。
　　　
8． 杠桿原則：給你一個支點，去撥動整個團隊
　　　　
案例與方法：

寶潔為什么不給地區(qū)一級銷售經(jīng)理“固定辦公室”，反而獲得良好的渠道與經(jīng)銷商隊伍？

海爾為什么最近要在全公司大力推行“每個人都是SBU（戰(zhàn)略業(yè)務單元）”？

　　
四、猴子管理法——高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點：為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？
　　　
1、 始終讓猴子在下屬的肩上
　　　
2、 讓員工照顧好自己的猴子
　　　
3、 千萬不要忘記猴子是從哪里來的
　　　
4、 讓下屬把猴子當自己的養(yǎng)
　　　
5、 不要讓猴子累死
　　　
6、 養(yǎng)猴子也需要快樂
　　　
7、 檢查和指導讓猴子進化
　
案例與方法：王石為什么離開公司去登世界第一高峰后，萬科的業(yè)績反而增長40%？

第五部分，建立強有力的一套獨立執(zhí)行系統(tǒng)——4R管理模式
　　
R1——執(zhí)行的驅動系統(tǒng)：制定目標，并將計劃的任務層層分解。將年度計劃落實到部門與具體的行動上。
　　
R2——執(zhí)行人的職責系統(tǒng)（KPI）：明確每個崗位的責、權、利，識別關鍵業(yè)績（KPI）并提出一整套業(yè)績標準。
　　
R3——執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)通過制度化的質(zhì)詢會議，在事實和數(shù)據(jù)基礎上將各個層次的行動過程納入公司目標管理系統(tǒng)
　　
R4——執(zhí)行結果的考核系統(tǒng)，通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。
　　
案例與方法：GE如何管理全球110個國家的35萬員工，并做到步調(diào)一致？
　　 　　　　　　
IBM如何過過PBC執(zhí)行系統(tǒng)建立電子商務時期的執(zhí)行能力？
　　　　　　　　
聯(lián)想績效考核系統(tǒng)