課程介紹
本課程全程采用“沙盤演練”講練結(jié)合的全新模式，即：各個小組分別使用1個模擬項目的場景、通過6個內(nèi)容垂直關(guān)聯(lián)的Workshop（工作坊）實戰(zhàn)演練主題，系統(tǒng)化的貫穿課程全部內(nèi)容。特別提醒：為更進一步提升培訓(xùn)的現(xiàn)場感和實戰(zhàn)特征，模擬項目場景可以使用學(xué)員公司實際項目！
課程從研發(fā)項目的管理模式入手，以研發(fā)項目周期為明線（項目啟動——>策劃——>監(jiān)控——>結(jié)項）、以“相關(guān)方期望值管理”為暗線（識別相關(guān)方期望值以確認項目的交付價值、管理相關(guān)方期望值以確定項目的范圍、分析實現(xiàn)相關(guān)方期望值的所需要的“關(guān)鍵活動項”以策劃項目……）深入淺出的闡述研發(fā)項目管理的關(guān)鍵流程、關(guān)鍵要素與關(guān)鍵節(jié)點（Key Point）；介紹研發(fā)項目管理過程的常用方法、技術(shù)與最佳時間。內(nèi)容貫穿從項目立項、項目計劃直至項目執(zhí)行與監(jiān)控、項目結(jié)項的全過程，涵蓋干系人管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、團隊管理和時間管理等各個領(lǐng)域。

憑藉講師在指導(dǎo)多種不同行業(yè)客戶的成功經(jīng)驗（金融、電力、能源、電子商務(wù)、通訊、物流、企業(yè)信息化……），本課程在講解過程中將對業(yè)界諸多優(yōu)秀企業(yè)關(guān)于研發(fā)項目管理方面的大量案例和最佳實踐進行深入的分享、論述和剖析，從實戰(zhàn)出發(fā)探尋解決研發(fā)項目管理問題之道，著重傳授給學(xué)員“即插即用”的項目管理實戰(zhàn)實踐，例如：
· 如何圍繞干系人期望值分析并識別項目的目標(biāo)、確定項目的交付價值（而不是一句簡單的““按時保質(zhì)的完成任務(wù)””來做搪塞）；
· 如何使用“因果關(guān)系圖”進行項目可行性分析、確認項目的建設(shè)目標(biāo)，從而準(zhǔn)確的識別出項目的“獨特性”、實現(xiàn)對項目管理活動的“點穴式”管理；
· 如何圍繞項目的目標(biāo)管理和控制項目的范圍；
· 如何在突出項目“獨特性”特征的基礎(chǔ)上，制定一份量身定做的、富有針對性的項目計劃（而不是一句““按時保質(zhì)的完成任務(wù)””作為搪塞）；
· 如何得清晰的識別和應(yīng)用計劃——項目估算——承諾三者之間關(guān)聯(lián)關(guān)系，是的它們彼此之間關(guān)系的不會混亂從而造成項目計劃與實際情況脫節(jié)；
· 如何實現(xiàn)研發(fā)項目“可視化管理”的監(jiān)控方法；
· 如何克服項目的狀態(tài)報告（周報、月報、里程碑報告）千篇一律呈“流水賬”化的弊端；
· “客戶需求要變”、“項目組成員會得病”如何不再成為項目風(fēng)險列表的常客，“加班”如何不再成為是對抗風(fēng)險的廣譜特效藥；
· 項目結(jié)束了就曲終人散了，經(jīng)驗、教訓(xùn)散落一地?zé)o人整理——實際上對于組織來說，這些經(jīng)驗和教訓(xùn)都是珍珠和鉆石。如何讓項目經(jīng)理們做到“慧眼識珍”；
· 項目在計劃、控制、質(zhì)量控制、變更管理、問題管理和風(fēng)險管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的操作及容易出現(xiàn)的誤區(qū)和問題。

學(xué)習(xí)對象
本課程針對項目經(jīng)理、項目管理辦公室（PMO）負責(zé)人、研發(fā)部門經(jīng)理、測試部門經(jīng)理、測試項目經(jīng)理、研發(fā)/測試骨干、質(zhì)量管理人員等涉及項目管理的所有相關(guān)人員設(shè)置，內(nèi)容深入淺出，理論與實戰(zhàn)結(jié)合，具有非常強的可操作性。
 
課程結(jié)構(gòu)和大綱
第一天
一、研發(fā)項目和研發(fā)項目管理的概念

1、與學(xué)員一起分析： 研發(fā)項目的特征有哪些？研發(fā)項目管理常見錯誤與誤區(qū)有哪些？
2、什么是項目的干系人（Stakeholder）？項目項目干系人的期望值對于項目會有哪些影響？
3、正確認知研發(fā)項目管理的第一要素——我們交付的是價值、不是項目！
4、項目管理全過程其實就是要做好“四件事情”——識別項目的交付價值、識別干系人的期望值、管理干系人的期望值、實現(xiàn)項目的交付價值
5、項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)——高層管理的問題、項目經(jīng)理的問題、項目組成員的問題
第一天
二、項目啟動
1、什么是有效的項目目標(biāo)？如何通過分析和分解干系人的期望值來識別并確認項目的目標(biāo)？
2、“諾蘭模型”永放光芒——如何有效的引導(dǎo)客戶對于項目目標(biāo)的期望值？為什么說過高的引導(dǎo)相關(guān)方干系人的期望值與“挖個坑把自己埋起來”無異？
3、實例剖析：如何從“相關(guān)方期望值”抽象得出項目的“建設(shè)目標(biāo)”
4、各方干系人承諾的集合——項目工作任務(wù)書（及其實例分析）
5、選擇合適的項目生命周期流程、裁剪組織級的項目生命周期流程或者，更有效的，“拼接”項目的生命周期流程
6、建立項目團隊
7、項目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄
8、項目開工會
沙盤演練1： 各分組根據(jù)選定的項目場景，分析項目的相關(guān)方，并據(jù)此制定1份需求開發(fā)計劃
第一天
三、項目策劃過程
1、進度、質(zhì)量、成本、范圍——項目的4大目標(biāo)之間是協(xié)調(diào)的關(guān)系，沒有哪個目標(biāo)天生高人一等
2、完整的項目計劃應(yīng)該包涵哪些內(nèi)容？
3、項目計劃 vs. 項目進度計劃
4、什么是一份“好”的項目計劃？如何讓項目計劃更像“項目的”計劃
5、案例分析與討論：項目計劃的“六要素”（時間、地點、任務(wù)、起因、經(jīng)過、結(jié)果）
6、活動定義（WBS）
7、活動排序（PERT）
8、制定WBS（Work Breakdown Structure，工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)）的“三大紀(jì)律八項注意”
案例分析與討論之：WBS要至少要包含“名詞”和“動詞”兩個部分；
案例分析與討論之：WBS要包含“規(guī)定動作”與“自選動作”；
案例分析與討論之：WBS要將管理活動和技術(shù)活動同時并重；
案例分析與討論之：WBS需要細化到何種程度？
沙盤演練2：繼續(xù)上一個演練的結(jié)果，根據(jù)項目已經(jīng)確定的相關(guān)方，定義：
識別項目的關(guān)鍵成功要素與行動項
選擇項目的生命周期模型
識別項目的關(guān)鍵活動項和最佳路徑，定義項目的WBS
9、項目計劃如何分層：客戶、高層、項目經(jīng)理、項目團隊成員
10、關(guān)于項目估算：估算不是掐指一算，估算其實就是為了尋找合適的“y=f（x）”;
11、項目估算Vs.項目計劃：估算、目標(biāo)與承諾之間的區(qū)別與聯(lián)系
案例分析與討論：估算既不是計劃，計劃也不是估算
12、利用多輪估算的結(jié)果調(diào)整項目的目標(biāo)
13、估算的“不確定性錐”作用
14、重估算與重計劃的閾值
15、規(guī)模的估算技術(shù)（寬帶、三點、類比、參數(shù)、功能點等）
16、工作量的估算技術(shù)
17、進度的估算與制定進度計劃
18、PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
19、關(guān)鍵路徑分析——項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標(biāo)的影響因素
沙盤演練3：給您的項目選擇合適的lifecycle， 并且綜合運用前兩個演練的結(jié)果，制定您的項目的WBS（Work breakdown structure，工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)）

第二天
四、控制過程
舉例：項目計劃控制過程中常見問題
1、 為什么要進行控制？——你知道你負責(zé)的項目的狀態(tài)嗎？
2、 控制過程——（會議+報告）X用數(shù)據(jù)說話 = 準(zhǔn)確了解項目的狀態(tài)
項目的可視化管理：項目參數(shù)、計劃的分層實施與分層控制
3、 如何寫一份“好的”項目報告：周/雙周報、月度報告、階段報告、里程碑報告
4、 言之有物——項目報告到底應(yīng)該報告些什么？
“可視性”是撰寫項目報告的唯一目的
“So what”是報告的最關(guān)鍵內(nèi)容
5、“好”的報告所應(yīng)具備的要素——項目里程碑報告實例展示
正反面實例介紹與研討
沙盤演練4：綜合運用前3個演練的結(jié)果，定義您的項目需要哪些度量項和度量數(shù)據(jù)以提高項目的可視性
5、 量化項目管理的“7種武器” 暨7種分析方法
6、 如何進行里程碑管理？
7、 QA（質(zhì)量保證）：客觀反映項目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量
變更控制：偏差申請、變更跟蹤
8、 項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？
9、 項目參數(shù)測評：舉例說明進度偏差參數(shù)的測評方法，其它參數(shù)類推
決策評審與例外管理
第二天
五、項目風(fēng)險與問題管理
1、風(fēng)險管理的意義與過程
2、風(fēng)險識別的“一招鮮”——“干系人期望值沖突矩陣”分析風(fēng)險
風(fēng)險類型，以及實際案例介紹：
項目計劃階段的常見風(fēng)險
需求分析活動時的常見風(fēng)險
架構(gòu)設(shè)計活動時的常見風(fēng)險
設(shè)計和構(gòu)建時的常見風(fēng)險
驗證與交付時的常見風(fēng)險
3、描述風(fēng)險的“三位一體”: 風(fēng)險的背景、風(fēng)險發(fā)生的必要條件、風(fēng)險所可能帶來的危害
案例分析：風(fēng)險發(fā)生的條件、風(fēng)險的危害以及風(fēng)險的擴展描述
4、分析風(fēng)險的“三大禁忌”：切勿簡單的將風(fēng)險歸結(jié)為“項目成員的能力”、“客戶的原因”、“溝通不暢“；
案例分析：如何通過風(fēng)險的持續(xù)監(jiān)控而將風(fēng)險管理有機的融入項目管理中
5、風(fēng)險的管控措施，以及風(fēng)險的規(guī)避措施和應(yīng)急計劃是否有“針對性”的檢驗標(biāo)準(zhǔn)：是否可以將管控措施寫在WBS里
6、制定規(guī)避措施和應(yīng)急計劃的最大禁忌：無限制加班
7、風(fēng)險監(jiān)控
8、風(fēng)險跟蹤矩陣
9、風(fēng)險管理的實踐與經(jīng)驗
沙盤演練5：識別項目Top5的風(fēng)險，制定相應(yīng)的應(yīng)急計劃和/或規(guī)避計劃
第二天
六、項目質(zhì)量管理
1、什么是項目的質(zhì)量
2、質(zhì)量控制與質(zhì)量保證
3、過程質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量與運營質(zhì)量
4、質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系
5、克勞斯比“質(zhì)量免費”理論
6、質(zhì)量管理的實質(zhì)：把事情第一次就作對是最節(jié)省成本的
案例：如何通過“質(zhì)量保證”活動推動“學(xué)習(xí)型組織”的建設(shè)
“允許犯錯誤，但是不允許犯同樣的錯誤”：關(guān)于項目經(jīng)驗教訓(xùn)的“抽象性”總結(jié)
在項目中進展如何實時地實施技術(shù)改進和過程改進活動
7、質(zhì)量成本COQ，預(yù)防成本、評估成本和失效成本（COPQ）
8、缺陷記錄日志及其使用
9、產(chǎn)品質(zhì)量與過程質(zhì)量
10、質(zhì)量活動介紹
11、技術(shù)評審
第二天
七、結(jié)項過程
1、項目正常關(guān)閉與非正常關(guān)閉
2、你的項目應(yīng)該如何結(jié)項：“曲終人散”還是“余音繞梁”？
舉例：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)
3、Do not punish people, punish process(不要懲罰個人，懲罰流程)——什么是“流程化”的思維方式？
案例分析：“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實施案例——正例與反例
他山之石，可以攻玉：關(guān)于組織級知識庫建設(shè)
別人吃一塹，我長一智——從項目的失敗中總結(jié)教訓(xùn)，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應(yīng)用
4、系統(tǒng)思考，過程優(yōu)化——從項目的成功中總結(jié)經(jīng)驗，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應(yīng)用
5、系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化——項目管理必須具備的基本思維方式
沙盤演練6：項目的經(jīng)驗與教訓(xùn)總結(jié)
第二天
八、培訓(xùn)總結(jié)——研發(fā)項目管理的真理與謊言
1、本次實戰(zhàn)演練活動講評
2、總結(jié)與串講：：研發(fā)項目管理的生命周期——項目管理從相關(guān)方期望值的識別到相關(guān)方期望值的驗證&確認
相關(guān)方的期望值構(gòu)成項目需求的最重要來源
針對相關(guān)方期望值的分析和分解形成項目關(guān)鍵目標(biāo)與關(guān)鍵活動——項目計劃的主干要素
計劃的協(xié)調(diào)：：估算、目標(biāo)和承諾——相關(guān)方期望值的平衡
項目的可視化監(jiān)控——相關(guān)方期望值達成情況的過程分析
風(fēng)險管理=相關(guān)方期望值的矛盾與沖突的管理
項目總結(jié)——如何更好的管理相關(guān)方及其期望值
3、研發(fā)項目管理的2項真理
4、研發(fā)項目管理的7個謊言