課程背景
面對21世紀紛繁復雜的商業(yè)環(huán)境，中國企業(yè)的老總們越來越認識到高效研發(fā)體系的重要性和迫切性。但是，如何才能打造高效的研發(fā)體系，總裁們在理念、原則和思路上存在很多不系統(tǒng)、認識模糊，甚至不正確的地方，對研發(fā)體系和方法的缺乏全面、準確的了解和把握。比如，很多企業(yè)高層認為研發(fā)就是研發(fā)部門的事情，而沒有把研發(fā)當作是企業(yè)的整體運作；對產品成功片面強調技術和人才的重要性，而忽視研發(fā)管理的長期性和根本性作用；缺乏前瞻性的、有效的產品戰(zhàn)略及規(guī)劃；只關注最終產品的開發(fā)，不重視甚至不了解產品平臺開發(fā)；技術開發(fā)與產品開發(fā)混為一談，兩者沒有實現分離；等等。
當然，絕大多數的老總長期在商場上打拼，積累了豐富的商戰(zhàn)經驗，對產品的行業(yè)和市場環(huán)境具有深入的了解，尤其很多老總是搞研發(fā)出身，對產品和技術也是了如指掌。然而，時過境遷，過去的經驗和認識并不是未來成功的有效向導。隨著市場、競爭和技術環(huán)境的劇烈變化，企業(yè)如何建立適應現代商業(yè)環(huán)境的研發(fā)模式，如何建立團隊化、流程化的研發(fā)管理體系，無疑是總企業(yè)高管們面臨的巨大挑戰(zhàn)。

培訓特色
p 系統(tǒng)性：依據企業(yè)研發(fā)體系的整體架構，從產品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)決策、研發(fā)組織平臺、研發(fā)流程、研發(fā)績效及激勵機制等主要方面，對如何建立高效的研發(fā)體系進行系統(tǒng)的闡述和研討。
p 思想性：站在現代研發(fā)管理思想和理論的高度，結合集成產品開發(fā)（IPD）模式，就如何樹立正確和全面的研發(fā)理念和原則進行深入淺出的講解和交流。對受眾來說，該課程可謂是一場思想的盛宴。
p 針對性：專門針對企業(yè)高層學習的需求和特點，講求提綱挈領，緊緊抓住要點，對難點問題重點剖析。
p 整合性：就研發(fā)體系與企業(yè)其它體系如何整合，課程中貫穿了整合的思路和方法。
p 實踐性：以講師20年產品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢、人力資源咨詢實踐經驗為依托，結合國內外先進企業(yè)的研發(fā)經驗，課程具有突出的現實性和實戰(zhàn)性。
 
參加對象
企業(yè)CEO/總經理、研發(fā)副總/總監(jiān)、總工/技術總監(jiān)、營銷副總、管理副總等。

課程大綱（詳細版）
1. 產品研發(fā)面臨的問題
本單元學習目標：了解貴公司研發(fā)管理的現狀及典型問題，明確改進方向
1.1. 中國企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題
1.1.1. 未形成正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念
1.1.2. 缺乏前瞻性的、有效的產品規(guī)劃
1.1.3. 在開發(fā)過程中缺乏投資決策評審
1.1.4. 職能化結構帶來的協調困難
1.1.5. 不規(guī)范、不一致、接力式/串行的開發(fā)流程
1.1.6. 項目管理薄弱
1.1.7. 技術開發(fā)與產品開發(fā)未分離
1.1.8. 缺乏CBB及經驗教訓的積累和共享機制
1.1.9. 研發(fā)人員職業(yè)化素質不足，缺乏有效培養(yǎng)
1.1.10. 缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機制
1.2. 研發(fā)管理體系的水平等級劃分及演進
1.2.1. 級別1：非正式的管理
1.2.2. 級別2：優(yōu)秀的功能
1.2.3. 級別3：優(yōu)秀的項目
1.2.4. 級別4：優(yōu)秀的組合
1.2.5. 級別5：世界級的研發(fā)能力
1.3. 各級別的特征
1.3.1. 級別1的特征（游擊隊）：沒有明確的成功標準、非正式的、隨意的、無原則性、流于形式
1.3.2. 級別2的特征（各自為戰(zhàn)）：不一致的目標、職能完整、協調困難、被動響應市場
1.3.3. 級別3的特征（協同作戰(zhàn)）：共同目標、跨部門協同、高效運行、前瞻性的規(guī)劃
1.3.4. 級別4的特征（后臺支撐）：產品平臺杠桿利用、平臺化開發(fā)模式、流程成為競爭優(yōu)勢
1.3.5. 級別5的特征（聯合艦隊）：全球領先視野和能力、跨企業(yè)創(chuàng)新、全球化創(chuàng)新、技術突破
1.4. 研討：貴公司產品研發(fā)處于何級別？存在的典型問題是什么？
2. 產品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案
本單元學習目標：了解研發(fā)系統(tǒng)性解決方案的要素，理解IPD的精髓，對研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握
2.1. 產品研發(fā)需要系統(tǒng)性解決方案
2.1.1. 產品研發(fā)的系統(tǒng)性解決方案
2.1.2. IPD是業(yè)界領先的研發(fā)系統(tǒng)性解決方案
2.2. IPD的核心思想
2.2.1. 產品開發(fā)是投資行為
2.2.2. 基于市場的創(chuàng)新
2.2.3. 基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略
2.2.4. 技術開發(fā)與產品開發(fā)分離
2.2.5. 跨部門協同
2.2.6. 結構化的并行開發(fā)流程
2.2.7. 產品線與能力線并重
2.2.8. 職業(yè)化人才梯隊建設
2.3. IPD的整體框架
2.3.1. 產品全生命周期流程：產品戰(zhàn)略流程、市場管理流程、產品/技術開發(fā)流程、生命周期流程
2.3.2. 跨職能團隊
2.3.2.1. IPMT（集成組合管理團隊）
2.3.2.2. PMT（組合管理團隊）
2.3.2.3. PDT（產品開發(fā)團隊）
2.3.2.4. TDT（技術/平臺開發(fā)團隊）
2.3.2.5. LMT（生命周期管理團隊）
2.3.3. 支撐性的子流程體系
2.3.4. 基于KPI體系的績效管理
2.3.5. IPD工具（業(yè)務、技術）
2.4. IPD的方法論體系——8大方法論
2.4.1. 投資組合方法論
2.4.2. 客戶需求分析方法論
2.4.3. 基于平臺的異步開發(fā)和重用方法論
2.4.4. 結構化流程方法論
2.4.5. 項目和管道管理方法論
2.4.6. 跨部門團隊方法論
2.4.7. 基于衡量標準的評估和改進方法論
2.4.8. 職業(yè)化人才梯隊培養(yǎng)方法論
2.5. IPD實施給企業(yè)帶來的典型好處
n 產品投入市場時間縮短40％～60％；
n 產品開發(fā)浪費減少50％～80％；
n 產品開發(fā)生產力提高25％～30％；
n 新產品收益（占全部收益的百分比）增加100％
3. 產品戰(zhàn)略及規(guī)劃
本單元學習目標：了解產品戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法，對如何“做正確的事情”建立全局思路
3.1. 產品戰(zhàn)略的層次劃分——產品戰(zhàn)略金字塔
3.1.1. 核心戰(zhàn)略愿景
3.1.2. 產品平臺戰(zhàn)略
3.1.3. 產品線戰(zhàn)略
3.1.4. 新產品開發(fā)
3.2. 如何確定核心戰(zhàn)略愿景
3.2.1. 核心戰(zhàn)略愿景的概念、意義
3.2.2. 案例：華為的核心戰(zhàn)略愿景
3.2.3. 案例：邁瑞如何提煉核心戰(zhàn)略愿景
3.2.4. 案例：APPLE的核心戰(zhàn)略愿景
3.3. 產品平臺的概念
3.4. 產品平臺與技術、產品線、產品之間的關系
3.5. 不同產品類型的產品平臺示例
3.5.1. 示例：數據通信產品線的產品平臺
3.5.2. 示例：計費系統(tǒng)的產品平臺
3.5.3. 示例：吸油煙機的產品平臺
3.6. 產品平臺戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、步驟
3.6.1. 產品平臺整合及梳理
3.6.2. 下一代產品平臺戰(zhàn)略
3.6.3. 衍生產品平臺戰(zhàn)略
3.6.4. 新產品線的產品平臺戰(zhàn)略
3.7. 異步開發(fā)模式和CBB（共用構建模塊）
3.8. 產品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的流程——市場管理（MM）流程
3.8.1. 市場管理（MM）的概念
3.8.2. 市場管理流程的六個步驟
3.8.2.1. 理解市場
3.8.2.2. 市場細分
3.8.2.3. 組合分析
3.8.2.4. 制定細分市場的業(yè)務計劃
3.8.2.5. 整合及優(yōu)化業(yè)務計劃
3.8.2.6. 管理業(yè)務計劃并評估績效
3.9. 產品線規(guī)劃的輸出
3.9.1. 產品線業(yè)務計劃
3.9.1.1. 示例：IC產品線業(yè)務計劃
3.9.1.2. 示例：智能網產品線業(yè)務計劃
3.9.2. 產品線項目組合
3.9.2.1. 示例：視頻會議產品線項目組合
3.9.2.2. 示例：光網絡產品線項目組合
3.9.3. 產品線路標（產品、平臺、技術）
3.9.3.1. 示例：OSS產品線路標規(guī)劃
3.9.3.2. 示例：視頻會議產品線路標規(guī)劃
3.9.4. 項目任務書（CHARTER）
3.9.4.1. 示例：消費類電子產品的項目任務書
3.9.4.2. 示例：通信設備產品的項目任務書
3.10. 產品需求管理流程（OR流程）
3.10.1. OR的概念、分層分類模型
3.10.2. OR流程與MM流程、IPD開發(fā)流程的關系
3.10.3. OR流程的步驟與主要方法
3.11. 案例分析：H公司GSM產品線規(guī)劃的經驗與教訓
n H公司GSM產品線規(guī)劃中，有哪些做法值得借鑒？
n H公司GSM產品線發(fā)展不理想，有那些教訓值得吸取？
n 結合貴公司的情況，對產品規(guī)劃工作有何建議？

4. 產品研發(fā)組織平臺
本單元學習目標：了解如何構建產品研發(fā)組織平臺，如何建立及運作跨部門團隊；掌握促進部門協作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項目經理；如何對現有組織結構進行優(yōu)化
4.1. 產品開發(fā)組織結構的多種形式
4.1.1. 職能制產品開發(fā)組織的特點
4.1.1.1. 職能制組織的優(yōu)點
4.1.1.2. 職能制組織的缺點
4.1.1.3. 示例：R公司的職能制組織結構
4.1.2. 項目制產品開發(fā)組織的特點
4.1.2.1. 項目制組織的優(yōu)點
4.1.2.2. 項目制組織的缺點
4.1.2.3. 示例：G公司項目式組織結構
4.1.3. 矩陣制產品開發(fā)組織的特點
4.1.3.1. 輕度矩陣結構
4.1.3.2. 重度矩陣結構
4.1.3.3. 平衡矩陣結構
4.1.3.4. 輕度矩陣結構與重度矩陣結構的比較
4.1.3.5. 矩陣結構的優(yōu)點
4.1.3.6. 矩陣結構的缺點
4.1.3.7. 示例：M公司平衡矩陣組織結構
4.1.3.8. 示例：F公司重度矩陣組織結構
4.2. 產品開發(fā)組織常見問題及影響
4.2.1. 不真正關注客戶需求（“我們按照市場部提出的要求開發(fā)產品”）
4.2.2. 各自為政，“各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”)
4.2.3. 簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉來轉去，造成機構臃腫
4.2.4. 決策緩慢，或者決策不當(踢皮球,嗓門或權力大的人進行決策)
4.2.5. 協調溝通困難，各執(zhí)己見(每個部門都認為自己是正確的）
4.2.6. 關注所謂的部門利益，而不是公司產品的整體表現
4.2.7. ……
4.3. IPD組織結構的特點
4.3.1. 產品線與資源線交叉的重度矩陣結構
4.3.2. 產品線組織模式
4.3.3. 產品經理的角色及職責
4.3.4. 高層決策團隊
4.3.5. 重量級的跨部門團隊
4.4. IPD跨部門產品開發(fā)團隊（PDT）的組織形式
4.4.1. PDT經理（核心組組長）
4.4.2. PDT代表（核心成員）
4.4.3. PDT外圍組成員
4.5. PDT在組織結構中的位置，示例
4.6. PDT與職能部門之間的關系
4.7. PDT中的角色構成，各主要角色的職責
4.7.1. 示例：W公司PDT的角色構成
4.7.2. 示例：K公司PDT的角色構成
4.7.3. PDT經理的職責
4.7.4. PDT代表的職責
4.7.5. PDT外圍成員的職責
4.7.6. 職能部門經理的職責
4.8. IPD對PDT經理的技能要求
4.8.1. 業(yè)務才干
4.8.2. 開發(fā)技能
4.8.3. 市場技能
4.8.4. 項目管理能力
4.8.5. 團隊合作技能
4.9. 如何培養(yǎng)PDT經理
4.9.1. 周邊部門鍛煉（如：市場部、用戶服務部、制造部等），提高產品全流程意識和技能
4.9.2. 參加項目經理知識和技能培訓
4.9.3. 通過在項目經理助理等崗位上進行培訓，獲取經驗
4.9.4. 與一些具有你想學習的技能的項目經理進行探討
4.9.5. 自我批評總結，不斷學習總結，改正錯誤
4.9.6. 最根本的在于賦予充分的責權，敢于壓擔子
4.10. 不同企業(yè)如何建立適合IPD運作的組織平臺
4.10.1. 如何從職能制結構轉變?yōu)檫m合IPD運作的矩陣結構
4.10.2. 如何從項目式結構轉變?yōu)檫m合IPD運作的矩陣結構
4.10.3. 如何搭建產品線組織
4.11. 案例分析：K公司矩陣結構運作
n 各產品管理部的產品經理的職責如何定位？
n 應采取哪些措施，使矩陣結構有效運作？
n 需要什么樣的文化導向以支持新的組織架構和運作？
5. 產品研發(fā)流程體系
本單元學習目標：掌握制定結構化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；了解產品開發(fā)流程最佳實踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關系；掌握制定關鍵支撐流程的要點
5.1. 結構化的產品開發(fā)流程
5.1.1. 結構化的概念
5.1.2. 產品開發(fā)流程的層次和階段劃分
5.1.3. 流程結構化不足的征兆
5.1.4. 產品開發(fā)流程缺乏結構化的危害、示例
5.1.5. 在非結構化和過于結構化之間取得平衡
5.2. 并行的產品開發(fā)流程
5.2.1. 并行的概念
5.2.2. 兩個層次的并行
5.3. 企業(yè)研發(fā)流程的整體框架
5.4. IPD產品開發(fā)流程的層次劃分
5.4.1. IPD開發(fā)流程概覽（袖珍卡）
5.4.2. IPD階段流程
5.4.3. 支撐性子流程
5.4.4. 操作指導/模板/表格
5.5. IPD各階段流程介紹
5.5.1. 概念階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
5.5.2. 計劃階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
5.5.3. 開發(fā)階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
5.5.4. 發(fā)布階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
5.5.5. 驗證階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
5.5.6. 生命周期階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
5.6. 階段流程交付件形式
5.6.1. 階段性流程圖
5.6.2. 角色和職責
5.6.3. 活動描述
5.6.4. 模板/表格
5.6.5. WBS 1/2/3/4級項目計劃模板
5.7. IPD與CMMI的關系、IPD-CMMI體系介紹
5.8. IPD支撐性子流程簡介
5.8.1. 系統(tǒng)工程子流程
5.8.2. 硬件開發(fā)子流程
5.8.3. 軟件開發(fā)子流程
5.8.4. 測試子流程
5.8.5. 項目管理流程
5.8.6. 技術評審流程
5.8.7. 需求管理流程
5.8.8. 配置管理流程
5.8.9. 文檔管理流程
5.8.10. 新器件選購流程
5.8.11. 質量問題及報告流程
5.8.12. 外協管理流程
5.8.13. ……
5.9. IPD關鍵子流程之決策評審（DCP）流程
5.9.1. 產品開發(fā)過程中的決策評審點（DCP）
5.9.2. 決策評審的團隊及內容
5.9.3. 如何建立有效的決策評審機制
5.10. IPD關鍵支撐性流程之項目管理流程
5.10.1. 項目管理與IPD主流程的關系
5.10.2. IPD項目管理的特點
5.10.3. 嚴格按照活動進行WBS分解
5.10.4. WBS 1/2/3/4級模板演示
5.10.5. 如何做好IPD項目管理
5.11. IPD關鍵支撐性流程之系統(tǒng)工程流程
5.11.1. 系統(tǒng)工程與系統(tǒng)工程師（SE）
5.11.2. 系統(tǒng)工程與產品包需求（OR）流程的關系
5.11.3. 產品包需求（OR）流程與需求工程方法論
5.11.4. 系統(tǒng)工程方法論
5.11.5. 產品包需求分析（市場需求與內部需求、OR分層、$APPEALS分類）
5.11.6. 產品概念開發(fā)與設計需求分析
5.11.7. 功能分析、設計綜合與設計規(guī)格開發(fā)
5.12. IPD關鍵支撐性流程之產品測試流程
5.12.1. 產品測試流程
5.12.2. 單元測試
5.12.3. 集成測試
5.12.4. 系統(tǒng)測試
5.12.5. 驗證測試
5.13. IPD關鍵支撐性流程之技術評審流程
5.13.1. 缺乏技術評審的危害與后果，示例
5.13.2. 技術評審點的設置、各技術評審點的內容
5.13.3. 三層技術評審體系
5.13.4. 技術評審的過程
5.13.5. 技術評審原則
5.13.6. 如何建立高效的技術評審機制
5.14. 產品開發(fā)流程結構化的幾個常見問題
5.14.1. 缺少執(zhí)行流程的文化
5.14.2. 一把手對研發(fā)流程建設不重視
5.14.3. 為認證而認證
5.14.4. 閉門造車
5.14.5. 沒有指定流程責任人
5.14.6. 流程培訓不足
5.14.7. 沒有流程審計
5.14.8. 沒有持續(xù)優(yōu)化
5.14.9. IT固化不夠
5.15. 產品開發(fā)流程的裁剪
5.15.1. 為什么要進行產品開發(fā)流程裁剪？
5.15.2. 產品開發(fā)流程的規(guī)劃及裁剪的步驟
5.15.3. 流程裁剪的操作辦法
5.16. 研討：企業(yè)當前的產品開發(fā)流程存在什么問題？如何改進？
6. 研發(fā)績效及薪酬管理
本單元學習目標：了解研發(fā)績效的特點及操作辦法；學習如何有效激勵研發(fā)人員
6.1. 案例分析：DM公司的研發(fā)績效考核
6.2. 研發(fā)績效管理的特點
6.2.1. 研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動，其任務及目標難以量化
6.2.2. 研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強不確定性
6.2.3. 在不同研發(fā)部門、不同項目、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強
6.2.4. 研發(fā)的最終結果（新產品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當期評價
6.2.5. 研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復雜的
6.2.6. 研發(fā)工作具有很強的團隊性質
6.2.7. 研發(fā)人員具有內向、敏感、較真、希望得到認可等個性特點
6.2.8. 研發(fā)主管對于下屬的工作內容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子
6.3. 研發(fā)KPI指標體系制定的方法
6.3.1. 明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標
6.3.2. 確定公司的KRA及KPI
6.3.3. 將公司KRA及KPI分解到部門，找出部門KPI（備選）
6.3.4. 列出與部門職責相關的流程，識別這些流程的衡量指標，找出關聯到部門的KPI（備選）
6.3.5. 將以上兩步驟識別的KPI匯總在一起，形成部門備選的KPI集合
6.3.6. 對部門備選的KPI指標進行審查、篩選和確定
6.3.7. 制作部門KPI管理表
6.4. 研發(fā)績效管理的過程
6.4.1. 制定績效目標及計劃
6.4.1.1. 如何設定KPI目標
6.4.1.2. 如何設定定性工作目標
6.4.1.3. SMART原則
6.4.2. 進行績效輔導
6.4.3. 實施績效考核及反饋
6.4.4. 應用考核結果
6.5. 基于矩陣組織的績效考核模式
6.5.1. 部門考核與項目考核
6.5.2. 一考、二考、三考（一級考核、二級考核、三級考核）
6.5.3. 研發(fā)人員的績效考核程序
6.5.4. 如何建立項目經理和部門經理在考核方面的信任
6.6. 研發(fā)人員薪酬結構設計
6.6.1. 薪酬政策
6.6.1.1. 根據職位等級和職位信任能力確定工資；根據績效確定獎金。
6.6.1.2. 較高的固定薪酬+較低的浮動薪酬，越高層浮動比例越大。
6.6.1.3. 技術人員的薪酬達到甚至超過管理人員。
6.6.2. 獎金形式
6.6.2.1. 項目獎
6.6.2.2. 季度獎
6.6.2.3. 年終獎
6.6.2.4. 效益提成
6.6.3. 長期激勵：針對核心人員實行長期激勵
6.7. 研發(fā)工資模式
6.7.1. 職位評估與職位等級
6.7.2. 職位工資框架
6.7.3. 研發(fā)人員的職位技能工資體系
6.8. 項目獎模式與季度獎/年終獎模式的比較
6.8.1. 項目獎的優(yōu)點與弊端
6.8.2. 項目獎最根本的弊端是對研發(fā)文化不利
6.8.3. 季度獎/年終降的優(yōu)點與缺點
6.8.4. 國內外領先企業(yè)的研發(fā)人員薪酬模式
6.9. 如何真正有效地激勵研發(fā)人員？
6.9.1. 給予發(fā)展前景和機會
6.9.2. 充分認同其價值的報酬策略
6.9.3. 給員工更多的自由空間
6.9.4. 讓員工承擔更大的責任
6.9.5. 充分的信任
6.9.6. 關注和溝通
6.9.7. 尊重員工的工作
6.9.8. 表彰他們的成績(證書、榮譽、獎牌)
6.9.9. 在里程碑和完成時慶祝他們的勝利

7. 如何成功實施高效的研發(fā)管理體系
本單元學習目標：掌握根據企業(yè)實際情況階段性實施研發(fā)管理體系的策略及方法；了解IPD實施過程中存在的問題及應對措施；了解變革管理的方法
7.1. 研發(fā)管理體系提升的路徑和改進重點
7.2. 怎樣根據企業(yè)研發(fā)管理現狀采用不同的IPD實施策略
7.2.1. 局部改進
7.2.2. 實施部門級IPD
7.2.3. 實施企業(yè)級IPD
7.3. 實施IPD變革的過程
7.4. IPD變革的策略
7.4.1. 打破部門壁壘
7.4.2. 觀念先行
7.4.3. “削足適履”VS 量身定制
7.4.4. 先僵化，后優(yōu)化，再固化
7.4.5. 自我超越
7.5. 案例：W公司實施IPD的實踐
7.5.1. W公司在研發(fā)管理方面的持續(xù)努力
7.5.2. IPD變革過程初期出現的問題
7.5.3. 案例分析：如何解決W公司在IPD推行中遇到的問題？
7.5.4. IPD咨詢項目的過程：關注階段、發(fā)明階段、推廣及優(yōu)化階段
7.5.5. IPD變革的成效
7.5.6. W公司IPD變革的啟示
7.6. 案例：F公司實施IPD的實踐
7.6.1. F公司IPD實施的背景
7.6.2. IPD項目目標及范圍、項目計劃
7.6.3. IPD變革愿景
7.6.4. 持續(xù)優(yōu)化的組織保障及經驗
7.6.5. IPD正式運行一年后的效果
n 同時在線項目：43項，增加1.5倍（研發(fā)人員僅增加20%)
n 已完成項目：15項，共計23款。
n 按時完成率：80%（誤差：超過項目完成時間15天內）
n 研發(fā)周期縮短50%：平均研發(fā)周期（不包括SKD、改進型）9個月，單個項目最長周期是12個月，最短的5個月（EH02）。IPD項目實施前的平均研發(fā)周期約為16個月。
7.7. 企業(yè)級IPD變革的關鍵成功因素
7.7.1. 一把手認識到位和親自推動
7.7.2. 總體規(guī)劃，分步實施的策略
7.7.3. 解決方案的系統(tǒng)性、針對性、可操作性
7.7.4. 嚴密的項目管理
7.7.5. 有效的變革管理
7.7.6. 從職能型文化向團隊型、流程型文化轉變