培訓(xùn)對象
財務(wù)室全體成員
課程目標
1、 每天面對市場價格競爭的沉重壓力而又沒有有效的方法把內(nèi)部成本降低?
2、為什么競爭對手的產(chǎn)品價格可以比你低很多? 價格底線在哪里?
3、如何制定正確的和有效的成本指標以支持成本差異分析和績效評估？
4、如何建立明晰責(zé)任的成本調(diào)控機制？如何設(shè)計成本控制點？
　
課程大綱
一、確立預(yù)算的目標和政策
明確和分解企業(yè)戰(zhàn)略目標
跨國公司戰(zhàn)略規(guī)劃的10步
對預(yù)算的重新定位
銷售目標預(yù)測的關(guān)鍵點
預(yù)算編制流程、職責(zé)分配
案例分析：IBM公司預(yù)算目標是如何保證的
二、做好預(yù)算，要提前考慮的問題
怎樣確保預(yù)算執(zhí)行到底？
預(yù)算管理中業(yè)務(wù)部門不配合怎么辦？
怎樣在預(yù)算中討價還價？
預(yù)算與其它考核指標發(fā)生矛盾怎么辦
用什么樣的工具支持預(yù)算工作？
破解預(yù)算管理中的“九大”難題
三、如何編制預(yù)算
損益表的編制思路
1.銷售預(yù)測的三種方法/四個方面
2.銷售費用預(yù)算的四種方法
3.制定標準成本的依據(jù)4.經(jīng)濟采購量的確定
5. 職能部門費用預(yù)算應(yīng)注意的問題
資產(chǎn)負債表的編制思路
1.應(yīng)收帳款的預(yù)測與管理
2.存貨的預(yù)測與管理
3.固定資產(chǎn)投資計劃的編制
4.流動負債的預(yù)測與管理
現(xiàn)金流量表的編制思路
1. 現(xiàn)金流量表簡易編制方法舉例
2. 現(xiàn)金流量的預(yù)測與管理
四、預(yù)算與績效考核
目標對績效的影響
如何應(yīng)對高績效指標？
如何通過預(yù)算管理對公司經(jīng)營進行有效的監(jiān)控與考評？
五、預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整與控制
預(yù)算執(zhí)行常見問題分析
預(yù)算管理的有效工具-差異分析
如何建立有效的預(yù)算分析體系
選擇有效的預(yù)算調(diào)整流程和調(diào)整方法
六、成本結(jié)構(gòu)和要素
1.建立大成本觀念
2. 成本分類
3. 成本結(jié)構(gòu)和要素分析
案例一：產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)分析
案例二：項目成本結(jié)構(gòu)分析
案例三：物流成本要素分解
練習(xí)：質(zhì)量成本項目分解
案例四：人力資源成本項目分解
七、成本管理責(zé)任分解
1. 公司組織形式、治理結(jié)構(gòu)與管理成本
2. 企業(yè)組織架構(gòu)與成本責(zé)任分解
3.案例：成本費用項目責(zé)任如何分解？
4.案例：IBM生產(chǎn)成本控制和管理責(zé)任分解
八、全面成本管理操作指導(dǎo)
1.管理故事：企業(yè)成本問題解決思路
2.成本管理的基本框架
3.戰(zhàn)略成本管理
4.企業(yè)成本管理體系的構(gòu)成
5.企業(yè)成本管理操作指南
6. 經(jīng)驗分享：IBM通向成功的成本管理模式
九、成本管理技術(shù)和工具
1.傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的降低成本的方法
2. 標準成本法
3.作業(yè)成本法
4.六西格瑪管理5. 精益生產(chǎn)方式管理法
6.案例分析：星網(wǎng)工業(yè)園是如何幫助NOKIA稱霸世界
十、成本減低行動計劃
1. 成本問題診斷和分析
2. 成本管理最核心的問題是什么？
3. 成本控制的“六”大誤區(qū)
4. 成本控制的“九大”陷阱
5. 降低采購成本的十大手法
6. 如何降低營運成本
7. 案例：重新制定KPI的發(fā)展流程
8. 案例：沃爾瑪?shù)某杀竟芾砝砟?br />十一、業(yè)務(wù)流程改善
1. 如何持續(xù)的降低企業(yè)成本？
2. 解密企業(yè)運營控制的關(guān)鍵點
3. 采購環(huán)節(jié)的基本控制
4. 生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的成本控制本質(zhì)
5. 銷售環(huán)節(jié)的成本項目的控制
十二、產(chǎn)品生命周期成本
1.產(chǎn)品生命周期成本分析
2.生命周期成本因素分析
3. 設(shè)計階段對產(chǎn)品成本的影響
十三、成本管理與績效考核
1. 三種責(zé)任中心
2. 如何在企業(yè)內(nèi)建立成本管理的責(zé)任體系
3. 利潤中心主要績效考核指標
4. 成本中心考核應(yīng)注意的幾個問題
5. 質(zhì)量成本核算方法