全面預(yù)算管理考驗(yàn)的是企業(yè)先"預(yù)"、再"算"和后"花"的能力，本課程將通過大量的操作演示與案例分析，為學(xué)員展現(xiàn)一個(gè)系統(tǒng)、科學(xué)的預(yù)算管理體系，幫助學(xué)員了解預(yù)算的合理編制及其有效實(shí)施，發(fā)掘在預(yù)算管理中可能會(huì)出現(xiàn)的陷阱和紕漏并學(xué)習(xí)成功的解決方案，讓學(xué)員們能夠真正拿好全面預(yù)算管理與控制這根"指揮棒"，指引企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展道路上穩(wěn)步前進(jìn)！

【課程目標(biāo)】
培育世界一流企業(yè)集團(tuán)管理領(lǐng)袖

【課程收益】
了解企業(yè)計(jì)劃與控制的流程和步驟
　　明確預(yù)算的計(jì)劃和控制體系以及戰(zhàn)略性預(yù)算的編制
　　掌握預(yù)算編制的方法，并學(xué)會(huì)綜合運(yùn)用這些方法進(jìn)行全面預(yù)算編制
　　了解公司人員對預(yù)算的影響
　　把握預(yù)算編制的流程和編制內(nèi)容
　　重點(diǎn)解決銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算等預(yù)算編制中存在的問題
　　明確預(yù)算的回顧、分析與評估對業(yè)績考核和管理中的作用

【課程背景】
傳統(tǒng)管理面臨兩難困惑：
（一）集權(quán)與分權(quán)難以協(xié)同。本質(zhì)上最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)，分權(quán)職責(zé)明確并相互協(xié)調(diào)一致，本身就實(shí)現(xiàn)了集權(quán)的要求。

（二）分工與協(xié)作難以一致。分工以后的協(xié)作本質(zhì)上取決于分工體系的內(nèi)在聯(lián)系，以及以何種方式實(shí)現(xiàn)這種內(nèi)在聯(lián)系。顯然，這種方式必然具有對所有功能性質(zhì)不同的分工的高度一體性。

（三）專業(yè)管理與綜合管理難以互相融合。在專業(yè)化、專家化管理的今天，人們更需要一種綜合管理優(yōu)勢，不僅使各專業(yè)管理造成的各專業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢最大，而且使它們的聚合優(yōu)勢也最大。

（四）決策與執(zhí)行難以協(xié)作。本質(zhì)上決策不是唯一為企業(yè)最高領(lǐng)域或當(dāng)局作出。本著干什么、管什么，就決定什么的原則，決策應(yīng)是企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的事情。最好的兩者協(xié)調(diào)就是人人都對自己的事情進(jìn)行決策，并完成自己設(shè)定的決策目標(biāo)，這也是民主管理的實(shí)質(zhì)。在權(quán)、責(zé)、利界定清晰的體系中，每個(gè)部門、崗位都會(huì)擁有決策權(quán)和執(zhí)行職責(zé)。

（五）內(nèi)部行為的非市場化與必須明確界定各利益主體的權(quán)、責(zé)、利的矛盾。本質(zhì)上講，有效界定各部門、崗位的權(quán)、責(zé)、利，既在于何種方式界定，也在于各利益主體是否按市場討價(jià)還價(jià)的方式來確定自身的權(quán)、責(zé)、利。還要各利益主體是自身確定或參與確定自身的權(quán)、責(zé)、利，就會(huì)認(rèn)可這種界定，就被視為合理。即使確有缺陷，在以后的內(nèi)部討價(jià)還價(jià)中就會(huì)逐漸清除，這里關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部討價(jià)還價(jià)的市場模擬體系或機(jī)制的產(chǎn)生。

（六）被動(dòng)執(zhí)行與積極進(jìn)取難以對接。一方面在企業(yè)必須按照管理層次，下層服從上層，執(zhí)行者服從決策者，另一方面卻又抹殺和抑制了各部門、各崗位員工積極主動(dòng)執(zhí)行決策，去爭取最優(yōu)結(jié)果，達(dá)成最好目標(biāo)的內(nèi)在潛力和沖動(dòng)。最好的執(zhí)行是執(zhí)行者千方百計(jì)不僅把任務(wù)完成，而且完成得越多越好。任務(wù)只是目標(biāo)的底線，而超越底線才是我們的目標(biāo)，或許任務(wù)的作用是調(diào)動(dòng)各利益主體的積極性，如果有一種機(jī)制足以把人們激活，任務(wù)或目標(biāo)，或決策的被動(dòng)執(zhí)行就變得毫無意義，人們都在想多做、做好。

（七）重復(fù)與創(chuàng)新難以實(shí)現(xiàn)貫通。現(xiàn)代化大生產(chǎn)，管理的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化確實(shí)使人們習(xí)慣于重復(fù)，也厭煩于重復(fù)。但任何企業(yè)的生命和活力在于創(chuàng)新，不僅在于最高決策者的創(chuàng)新，也在于每個(gè)崗位、部門的創(chuàng)新，企業(yè)必須擁有一個(gè)創(chuàng)新體系，而這取決于創(chuàng)新機(jī)制的建立。

（八）個(gè)體利益與整體利益不易結(jié)合。本質(zhì)上企業(yè)中各利益主體都有自身的個(gè)體利益，正是這種個(gè)體利益才構(gòu)成為企業(yè)潛力的基礎(chǔ)，個(gè)體利益的充分實(shí)現(xiàn)才可以為整體利益的實(shí)現(xiàn)提供前提。但是一旦個(gè)體利益背離整體利益時(shí)，個(gè)體利益和整體利益都不好實(shí)現(xiàn)。我們的看法是如何在滿足個(gè)體利益的同時(shí)也是整體利益最大。關(guān)鍵是兩種利益的協(xié)調(diào)機(jī)制。

（九）雇主與雇員難以達(dá)成相互的信賴。本質(zhì)上兩者是管與被管的關(guān)系，雇主雇用人，雇員受雇于人，地位之差易于導(dǎo)致離心、忠誠和歸宿的缺乏。管理本質(zhì)上是使雇員也處在雇主的地位，以致于使他們有主人感、歸宿感和使命感。企業(yè)不是或不只是雇主的，而且也是大伙的。這無疑會(huì)增加雇員的決策參與和利益的分配要求。

（十）業(yè)務(wù)管理與價(jià)值管理難以有機(jī)結(jié)合。業(yè)務(wù)在追求數(shù)量和質(zhì)量的過程中，常常忘掉了價(jià)值比較和價(jià)值最優(yōu)，而價(jià)值卻無法銜接到業(yè)務(wù)行為中去。在以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值化的今天，業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值成為業(yè)務(wù)的動(dòng)因和歸宿，唯其如此才會(huì)達(dá)成協(xié)同。

（十一）現(xiàn)實(shí)利益與戰(zhàn)略考慮難以融為一體。本質(zhì)上最好、最大的利益是長期化的最多。但現(xiàn)實(shí)地說，任何經(jīng)營者、員工都有追求現(xiàn)實(shí)利益的沖動(dòng)。協(xié)同兩者必須是把現(xiàn)實(shí)利益寓于戰(zhàn)略發(fā)展之中。戰(zhàn)略往往只被最高管理當(dāng)局考慮，員工卻成為了一個(gè)個(gè)既得利益者。我們認(rèn)為，戰(zhàn)略考慮不僅是高層的事，也是員工的責(zé)任。如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)利益與戰(zhàn)略發(fā)展的一致，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略思考，無疑需要一種機(jī)制。

（十二）過程控制與結(jié)果考核不能聯(lián)成一體。最好的管理表現(xiàn)為過程控制已自動(dòng)生成了結(jié)果，這需要?jiǎng)討B(tài)的過程管理，也就是按照設(shè)定的目標(biāo)，讓整個(gè)企業(yè)經(jīng)營過程逼近目標(biāo)。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算作為一種財(cái)務(wù)指標(biāo)體系所表達(dá)的權(quán)、責(zé)、利體系是難以解決上述面臨的兩難問題，這種預(yù)算強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的作用，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行指標(biāo)所規(guī)定的任務(wù)，強(qiáng)調(diào)價(jià)值目標(biāo)。當(dāng)然，它無法實(shí)現(xiàn)管理整合的根本使命。


課程大綱
（一）必須對企業(yè)的業(yè)務(wù)體系進(jìn)行全面分析。
（二） 必須按照權(quán)、責(zé)、利對等的原則，將預(yù)算與部門、崗位的權(quán)、責(zé)、利確定融為一體。
（三） 必須將企業(yè)業(yè)務(wù)體系運(yùn)行狀況和預(yù)算體系運(yùn)行狀況的信息進(jìn)行整合，形成一個(gè)完整的信息體系。
（四） 母公司的功能定位及其內(nèi)部管理整合----以預(yù)算為中心
（五） 母公司對子公司（分公司、事業(yè)部）的功能定位及其激勵(lì)約束體系
（六） 所屬企業(yè)（子公司、分公司、事業(yè)部）的功能定位及其內(nèi)部管理整合----以預(yù)算為中心。

預(yù)算本身作為一種管理手段和方法，也必須明確自身的運(yùn)行方式，包括以下內(nèi)容：
（一）怎樣形成預(yù)算目標(biāo)，及其相應(yīng)的子目標(biāo)體系、各種預(yù)算表式；
（二）預(yù)算目標(biāo)如何被分解到各利益主體，以及內(nèi)部價(jià)格如何確定；
（三）預(yù)算執(zhí)行情況怎樣被反饋，并對執(zhí)行差異進(jìn)行有效調(diào)整；
（四）如何考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，并為下輪預(yù)算提供依據(jù)。
這一設(shè)計(jì)必須完成預(yù)算的目的、預(yù)算的內(nèi)容、預(yù)算的方法、預(yù)算的程序和整個(gè)制度設(shè)計(jì)，必須將內(nèi)部行為模擬市場化這一要求體現(xiàn)在整個(gè)預(yù)算體系的運(yùn)轉(zhuǎn)之中。

（五）為保證預(yù)算體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，應(yīng)建立怎樣的預(yù)算確定、編制、監(jiān)督、執(zhí)行、考核的預(yù)算組織體系，及相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限。

(六)信息體系的系統(tǒng)化和網(wǎng)絡(luò)化

以預(yù)算為中心的企業(yè)內(nèi)部管理全面整合的主要內(nèi)容和設(shè)計(jì)思路是：戰(zhàn)略分析、部門內(nèi)部組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、預(yù)算體系設(shè)計(jì)、功薪設(shè)計(jì)、信息體系設(shè)計(jì).

業(yè)務(wù)體系是預(yù)算體系的基礎(chǔ)，信息體系是預(yù)算體系的保障。它們都以預(yù)算體系為核心來形成。