【哪些企業(yè)特別需要參加】：
2 省市屬能源（投資）企業(yè)：、云南能投、浙江能源、天津能源、粵電集團、黑龍江辰能、山東能源、河南能源化工集團、山西焦煤集團、冀中能源、陜西煤化、淮南礦業(yè)等
2 電力企業(yè)：國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、華能集團、大唐集團、華電集團、國電集團、中國電力投資集團、華潤電力、國華電力、國投電力、內(nèi)蒙古電力集團、陜西電力集團等
2 煤炭企業(yè)：神華集團、中煤能源、內(nèi)蒙古伊泰集團、內(nèi)蒙古伊東資源集團、慶華集團、山西永泰能源、陜西黃河礦業(yè)集團、廣西金伍岳能源集團等
2 大型國有石油企業(yè)：中國石化、中國石油、中國海油、中國中化、上海石化、揚子石化、四川石化、云南石化、延長石油、福建石化等
2 民營石油煉化企業(yè)：浙江衛(wèi)星石化、京博控股、匯豐石化、東明石化、四川中騰能源等
2 天然氣企業(yè); 中國燃氣控股、華潤燃氣集團、昆侖能源、申能集團、港華燃氣集團、貴州燃氣、沈陽燃氣、新奧能源等
2 可再生能源、新能源企業(yè)：中國廣核集團、中核工業(yè)集團、三峽集團、中國風電集團、廣西桂冠電力、尚德電力、晶澳太陽能等
2 能源相關裝備制造、設計、施工企業(yè)：東方電氣集團、哈爾濱電氣集團、西電集團、許繼平高集團、鄭州煤礦機械集團、山東礦機集團、四川宏華集團、上海海隆石油工業(yè)集團、金風科技等，以及中國電建、中國能建及其下屬的勘察設計和建設施工企業(yè)

 【7月9日】“宏觀局勢分析與能源類企業(yè)十三五規(guī)劃”專題
第一天上午：宏觀局勢分析與能源類企業(yè)十三五規(guī)劃 白萬綱 授課
1. 習李新政等宏觀局勢分析與展望
1) 國家治理：頂層設計+基層首創(chuàng)+政府預調(diào)微調(diào)定調(diào)
2) 區(qū)域規(guī)劃：一體化+新區(qū)+都市圈+各省國家戰(zhàn)略+城鄉(xiāng)一體化
3) 經(jīng)濟格局：產(chǎn)業(yè)打造+第二季+轉(zhuǎn)型升級+定價理順+國際分工升級+亞投行+一帶一路
4) 科技深改：科技戰(zhàn)略+科研體制+科技產(chǎn)業(yè)+科技服務
5) 創(chuàng)新管理：創(chuàng)新資源+創(chuàng)新吸引與發(fā)現(xiàn)+創(chuàng)新市場與可持續(xù)+服務
6) 持續(xù)發(fā)展：生態(tài)環(huán)保+公共產(chǎn)品+反腐吏治+國企改革+民企促進
2. 洞悉政策初衷，揭示發(fā)展趨勢
1) 能源類企業(yè)制定十三五規(guī)劃的熱點背景
Ø 李克強總理“互聯(lián)網(wǎng)+”——把握能源互聯(lián)網(wǎng)先機的企業(yè)將一騎絕塵
Ø 《穹頂之下》火爆——是民眾對能源環(huán)保和節(jié)能減排的關注驟然升溫的典型體現(xiàn)
Ø 石油價格持續(xù)走低——歐佩克死扛不減產(chǎn)是對新能源技術將產(chǎn)生革命性突破的預期
Ø 馬斯克堆疊式電池系統(tǒng)——互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆能源行業(yè)的開端
2) 能源類企業(yè)制定十三五規(guī)劃的重大專題
Ø 全面深化改革等習李新政驅(qū)動的規(guī)劃之手對能源類企業(yè)的巨大影響
Ø 區(qū)域主體功能區(qū)規(guī)劃調(diào)整、一帶一路、亞投行等重大國家戰(zhàn)略帶給能源類企業(yè)的機遇
Ø 城鎮(zhèn)化發(fā)展引發(fā)各類直接或間接的依賴于能源供給能力的需求
Ø 如何主動承接習近平總書記提出的“四個革命”、“一個合作”能源基本國策
Ø 《國家能源發(fā)展戰(zhàn)略行動計劃（2014年～2020年）》解析
Ø 能效標準修訂、能源領域法律法規(guī)立改廢，給能源類企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)與機會
Ø 能源類企業(yè)在“一掛雙控”等改革舉措下發(fā)展方式的調(diào)整
Ø “四位一體”的能源管理新機制與區(qū)域差別化能源政策
Ø 國資國企改革（混合所有制）給能源類企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)與機會
Ø PPP模式應用探討
Ø 合同能源管理等服務的展開及其證券化
3) 能源類企業(yè)改革與發(fā)展的典型問題：傳統(tǒng)能源企業(yè)、新能源企業(yè)
4) 能源類企業(yè)改革的核心導向——能源類企業(yè)發(fā)展的最大空間在于保障中國發(fā)展的動力
第一天下午：高動態(tài)調(diào)整下的戰(zhàn)略落地與柔性管理 白萬綱 授課
1. 能源類戰(zhàn)略體系的規(guī)劃——集團頂層設計+子公司基層首創(chuàng)+總部預調(diào)微調(diào)定調(diào)
1) 戰(zhàn)略思考:
a) 戰(zhàn)略規(guī)劃本質(zhì)與規(guī)律研究
b) 能源類企業(yè)發(fā)展趨勢研究
c) 能源類企業(yè)發(fā)展動力研究
d) 能源戰(zhàn)略鏈研究---能源規(guī)劃、能源科技、能源要素（資質(zhì)、場地、礦產(chǎn)、產(chǎn)能、區(qū)域布局）、能源投資、能源建設、能源貿(mào)易、能源服務、能源金融
2) 頂層設計——集團整體層面戰(zhàn)略構(gòu)建
a) 能源類企業(yè)的發(fā)展模式（新背景下的發(fā)展秉持什么新定位、新角色、新原則，新目標是什么，怎么發(fā)展，怎么達到目標）
b) 支持發(fā)展模式的六個平臺型戰(zhàn)略設計（發(fā)展路徑、資本運作、產(chǎn)業(yè)組合、區(qū)域布局、橫向戰(zhàn)略、能力建設）
c) 支持集團的幾大專項戰(zhàn)略（創(chuàng)新戰(zhàn)略、互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、金融化戰(zhàn)略、平臺聯(lián)盟戰(zhàn)略、節(jié)能減排戰(zhàn)略）
3) 總部層面戰(zhàn)略規(guī)劃（總部再定位、組織與能力再造）
4) 基層首創(chuàng)——子公司層面戰(zhàn)略規(guī)劃
a) 子公司五個戰(zhàn)略角色：組織者、局部整合者、配電盤、配合者、特殊功能
b) 子公司戰(zhàn)略互動五模式；服從、二次創(chuàng)新、顛覆、逆向整合、橫向化
c) 子公司戰(zhàn)略構(gòu)成：柔性戰(zhàn)略+戰(zhàn)略切換管理
2. 能源類企業(yè)戰(zhàn)略管理——子公司戰(zhàn)略與集團融合的戰(zhàn)略管理體系
1) 戰(zhàn)略思考體系
a) 能源類企業(yè)戰(zhàn)略部及戰(zhàn)略委員會的運作
b) 能源類企業(yè)戰(zhàn)略階段性評價與調(diào)整（資源掌控、產(chǎn)能布局、模式創(chuàng)新、整體盈利、風險管理、資本運作、技術革命、人才結(jié)構(gòu)、品牌建設）
2) 戰(zhàn)略性經(jīng)營計劃子體系
3) 戰(zhàn)略支撐體系
a) 集團對子公司商業(yè)模式頂層管理體系
b) 能源研究及能源戰(zhàn)略
c) 組織體系調(diào)整與變革
d) 人力資源體系調(diào)整與變革
e) 能源類企業(yè)文化調(diào)整與變革
4) 戰(zhàn)略執(zhí)行子體系
5) 戰(zhàn)略績效反饋、糾偏、優(yōu)化子體系
6) 戰(zhàn)略審計與優(yōu)化子體系
7) 能源類企業(yè)保障戰(zhàn)略落地的十大工程
a) 戰(zhàn)略落地十大工程篩選
b) 十大工程編制
c) 制定十大工程分年度推進計劃

【7月10日】“新常態(tài)與全面深化改革背景下能源類企業(yè)集團管控”專題
第二天：新常態(tài)與全面深化改革背景下能源類企業(yè)集團管控 江斐 授課
1、 能源類企業(yè)集團管控背景——管控體系設計重大影響因素解讀
1) 監(jiān)管革命、技術革命、模式革命的三重奏
2) 能源體制市場化改革激發(fā)全產(chǎn)業(yè)鏈、全地域競爭
3) 破除“一業(yè)為主，相關多元”的路徑依賴
4) 破除“建設投資路條經(jīng)濟、體系運維圍墻經(jīng)營”的模式慣性
5) 破除“控股我方主導運營，參股旁站影響乏力”的治理短板
6) 由“小而�！薄ⅰ按蠖�全”到“強而優(yōu)”的成長階梯
7) 國資國企改革對能投集團的潛在影響——分類監(jiān)管中的定位、資產(chǎn)規(guī)模追求向資產(chǎn)質(zhì)量的轉(zhuǎn)變、封閉產(chǎn)業(yè)鏈向開放生態(tài)鏈的轉(zhuǎn)變
2、 能源類企業(yè)集團管控探索
1) 能源類企業(yè)發(fā)展代際背后的管控特征
2) 破解能源類企業(yè)集團管控面臨的難題：戰(zhàn)略規(guī)劃從屬于大項目主導/重資產(chǎn)經(jīng)營輕資本經(jīng)營/重建設輕運營，重安全輕成本/計劃、預算、績效各自為政/行政命令痕跡嚴重/體制因循機制僵硬/強勢總部的專業(yè)覆蓋性與多元化業(yè)務不匹配/合資企業(yè)缺乏控制力/權力的內(nèi)外部尋租/鏈條式腐敗/多層級管控責權不清
3) 專業(yè)化能源類企業(yè)卓越管控七大特征
4) 多元化能源類企業(yè)卓越管控七大特征
5) 新常態(tài)下的能源類企業(yè)的價值層次剖析和管控主軸
3、 能源類企業(yè)集團管控體系設計八步法：
1) 第一步：管控戰(zhàn)略（頂層設計）
2) 第二步：構(gòu)建管控體系的基礎工作（前提）
3) 第三步：拿什么管（組織架構(gòu)與定位）
4) 第四步：如何管(管控模式設計）
5) 第五步：管什么，管到什么程度（管控界面和事項界定）
6) 第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）
7) 第七步：體系如何運作（子體系復合+管控機制）
8) 第八步：體系變革如何導入（變革路線圖）
4、 集團管控的運作之一：能源類企業(yè)集團總部建設高效能
1) 管理總部在集團化運作體系中發(fā)揮中樞神經(jīng)作用
2) 面向國有資本投資公司的總部改造
3) 總部擁抱十三五的八大趨勢
4) 七種武器之一：如何成為24小時不打烊的權屬公司董事會
5) 七種武器之二：如何貫通戰(zhàn)略牽引的計劃、預算和績效“三駕馬車”
6) 七種武器之三：如何建立有效的內(nèi)部協(xié)同
7) 七種武器之四：如何簡政放權
8) 七種武器之五：如何推動板塊差異化管控
9) 七種武器之六：如何有序變革，成為機制創(chuàng)新引擎
10) 七種武器之七：如何破除管理多張皮（融合集團管控與全面風險管理體系、全面預算管理體系、安健環(huán)體系等規(guī)范化管理體系）
5、 集團管控的運作之二：駕馭混合所有制治理
1) 國家混合所有制政策頂層設計解讀
2) 治理與管理的價值取向沖突剖析
3) 集團型企業(yè)治理的五種模式（人治型治理、合規(guī)型治理、托管型治理、進取型治理、價值型治理）
4) 結(jié)合基于法理基礎的決策機制理解跨層次董事會工作界面
5) 控股企業(yè)治理管控十大方略
6) 參股企業(yè)治理管控十大方略
7) 委派董監(jiān)高人員的管控運行機制設計
6、 集團管控的運作之三：互聯(lián)網(wǎng)思維駕馭能源產(chǎn)業(yè)鏈管控
1) 能源產(chǎn)業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”
2) 混合所有制的機制為魂、資本為器
3) 板塊化整合的必然，層級化管控的使然
4) 國際化管控助推走出去
5) 項目鏈的如臂使指
6) 產(chǎn)業(yè)鏈的聚指為拳
7) 生態(tài)鏈的化拳為掌
7、 問題解答與研討


【授課專家團隊】
白萬綱（大連經(jīng)理學院、國家會計學院客座教授）
2 中國首席集團戰(zhàn)略、集團管控與風險內(nèi)控專家；
2 國務院國資委、22個省市國資委戰(zhàn)略、管控顧問；
2 為包括幾十家能源類企業(yè)在內(nèi)的共七百余家大型集團提供過集團戰(zhàn)略、集團管控、全面風險管理與內(nèi)控方面的服務；
2 六十余部集團戰(zhàn)略和管控專項著作。
江斐 (國務院國資委集團管控課題組專家)
2 國務院國資委戰(zhàn)略和管控顧問，配合國務院國資委主持多個央企課題研究項目；
2 2011、2012年國務院國資委央企集團管控課題組首席專家；
2 在集團戰(zhàn)略、集團管控、集團資本運作等領域擁有深厚的研究功底；
2 具有豐富管理實踐和管理咨詢經(jīng)驗，為中石油、中廣核、神華集團、天津能源、云南能投、粵電集團、浙江能源、天能集團等多家能源類大中型企業(yè)提供過專業(yè)服務。