【課程背景】
1.“住宅快周轉不僅僅是投資回報率與資金成本的問題，更重要的是投資機會”。
2.為什么萬科能夠實現(xiàn)“5986”，這背后對投資收益率和資金成本是怎樣考慮的？
3.如何避免讓集團總部陷入“能力空心化”和“管得過死”兩個極端？
4.為什么萬科的城市公司能夠同時操作十幾個項目，還能保證高效率？
5.三個月開工、六個月開盤、九個月封頂，產品和流程標準化是如何支持它的？


課程大綱
一、 房地產企業(yè)為什么要快速開發(fā)
1.1當前政治經濟環(huán)境下房地產企業(yè)盈利與開發(fā)模式的轉變
1.2 當前市場競爭下房地產企業(yè)的戰(zhàn)略調整
1.3進度延遲對房地產投資風險的影響
 案例：某別墅項目--錯過了最佳出貨時間點，產品做得再好，不止是項目失敗而已
1.4快速周轉與財務及管理費用的關系
 案例：萬科“均好中加速”背后的財務測算--設計前置所帶來的費用增加與加速帶來的財務費用的節(jié)省

1.5快速周轉對投資回報率的影響--從杜邦公式看快速周轉
 投資回報率影響三要素：利潤率、周轉速度與財務杠桿
 高地價項目周轉速度對投資回報率的影響測算

二、 影響房地產企業(yè)快速周轉的因素
2.1從一個真實的案例說起：屋漏偏逢連夜雨
2.2公司戰(zhàn)略
2.21拿地模式與快速周轉之間的關系
2.22標準化戰(zhàn)略的背后的真正邏輯--客戶細分，縮短前期定位與方案設計的時間
2.23房地產行業(yè)的本質屬性--金融屬性
2.24捂地戰(zhàn)略與快周轉戰(zhàn)略的適應條件和大環(huán)境
 案例：萬達商業(yè)模式背后的玄機--快周轉銷售物業(yè)與增值型持有物業(yè)的互動
2.3績效文化與責任機制
2.4組織模式與決策體系
2.41幾種典型的組織模式與快速周轉之間的關系
 以工程實施操作為主的職能型或弱矩陣管控模式
 案例：萬科少項目城市公司對項目經理部的管理模式
2.42監(jiān)控與協(xié)調并重的平衡矩陣管控模式
 案例：龍湖城市公司對項目部的管理模式
2.43分階段授權的全建制強矩陣制模式
 案例：某集團異地項目公司管控模式
2.44專業(yè)監(jiān)控的高授權模式
 案例：萬科、龍湖等集團對城市公司的管控模式
2.45組織模式對快速周轉的影響--決策效率與溝通效率
 案例：龍湖地產項目啟動會機制的背后
2.5業(yè)務流程與作業(yè)標準
 案例：龍湖快速周轉與流程優(yōu)化的關系
2.6政府協(xié)調與項目自然條件
2.7總分包管理與協(xié)調
 分包模式對項目進度的影響分析
 供應商管理與戰(zhàn)略合作伙伴
 資金實力及融資能力

三、 房地產企業(yè)快速開發(fā)與運營的核心思想
3.1房地產企業(yè)快速開發(fā)與運營的本質
3.2 房地產企業(yè)快速開發(fā)與運營的前提條件
3.3房地產企業(yè)快速開發(fā)與運營構建模型
3.4房地產企業(yè)快速開發(fā)與運營所需具備的組織能力

四、 房地產企業(yè)快速開發(fā)與運營操作實務
4.1企業(yè)管理篇
 戰(zhàn)略規(guī)劃能力
案例：某標桿房企戰(zhàn)略與快速開發(fā)之間的邏輯關系
 組織管控能力
案例：某標桿房企組織管控模式與快速周轉的關系
 融資能力
案例：融資能力對快周轉的影響
 資源整合能力
 考核激勵機制建設能力
案例：某公司項目節(jié)點考核體系
4.2項目開發(fā)篇
 流程優(yōu)化能力
 如何構建高效的主業(yè)務流程體系（決策前置與簡化決策、改變關鍵路徑、縮短關鍵路徑時間）
案例：某標桿房企示范區(qū)加速
案例：某標桿房企施工組織工序穿插
 如何構建部門協(xié)調流程
 計劃運營能力
案例：如何建立計劃管理體系、成果管理體系及會議決策體系
 土地獲取能力
案例：土地對快周轉的影響
 定位策劃能力
案例：某房企定位策劃的背后
 標準化建設能力
案例：某標桿房企產品標準化體系建設
 核心業(yè)務管理能力
 立項階段
 項目規(guī)劃設計
 合約策劃
案例：中海與龍湖的合約規(guī)劃體系與總分包模式
 合作方選擇的管理
 施工組織設計與實施
案例：萬科的工程管理策劃與龍湖的項目管理大綱
 考核與激勵機制配套