【課程對象】

　　1、房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等公司決策層領(lǐng)導(dǎo)

　　2、房地產(chǎn)企業(yè)成本總監(jiān)、項(xiàng)目總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、工程總監(jiān)等

　　3、房地產(chǎn)企業(yè)從事成本管理，合約管理，采購管理系統(tǒng)骨干成員



　　【課程大綱】

　　一、白銀時(shí)代對房企影響研討

　　1、2014年行業(yè)動態(tài)總結(jié)分析

　　行業(yè)整體走勢分析

　　標(biāo)桿房企主要經(jīng)營總結(jié)

　　從成本角度分析白銀時(shí)代帶給我們的啟示

　　案例：看白銀時(shí)代如何逆襲--陽光城。

　　2、高周轉(zhuǎn)、快速度、低成本的出路

　　高周轉(zhuǎn)、快速度與低成本之間的關(guān)聯(lián)

　　如何構(gòu)建低成本控制體系

　　管理者應(yīng)從哪些方面掌握成本控制成效

　　應(yīng)用案例：標(biāo)桿企業(yè)成本控制體系分享

　　二、成本管控如何實(shí)現(xiàn)低成本管理

　　1、成本管理體系的數(shù)據(jù)化

　　標(biāo)桿企業(yè)建立目標(biāo)成本的思路（前提要求、依據(jù)、時(shí)間要求）

　　項(xiàng)目進(jìn)展各階段成本管控重點(diǎn)

　　設(shè)計(jì)階段成本控制實(shí)例；

　　報(bào)批報(bào)建過程中成本控制實(shí)例。

　　目標(biāo)成本的分解原則

　　成本科目的設(shè)置方式及案例

　　科目合約規(guī)劃的劃分方式及案例

　　低成本管理與公司經(jīng)營數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性

　　全面預(yù)算的科目設(shè)置方式及案例

　　目標(biāo)成本如何與部門職責(zé)形成關(guān)聯(lián)性

　　如何圍繞目標(biāo)成本做好過程動態(tài)管理

　　工程變更管理要點(diǎn)

　　項(xiàng)目現(xiàn)場如何將應(yīng)用低成本管理要求

　　應(yīng)用案例：

　　案例一、某項(xiàng)目成本實(shí)例；

　　案例二、某項(xiàng)目動態(tài)成本管理措施；

　　案例三、某項(xiàng)目收發(fā)文管理--規(guī)范參建單位在項(xiàng)目進(jìn)展過程中的往來；

　　案例四、某標(biāo)桿項(xiàng)目成本檔案文件分享

　　2、一站式采購及供應(yīng)商管理

　　房企采購管理的常用方式、程序及控制要點(diǎn)

　　標(biāo)桿企業(yè)采購過程中商務(wù)標(biāo)評審方式

　　標(biāo)桿企業(yè)采購過程中技術(shù)標(biāo)評審方式

　　采購管理中招標(biāo)前準(zhǔn)備工作、資格預(yù)審、主材選型的關(guān)鍵性作用

　　一站式供應(yīng)商管理的關(guān)鍵-合同交底

　　供應(yīng)商管理原則及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

　　應(yīng)用案例：

　　案例一、某項(xiàng)目商務(wù)標(biāo)分析案例；

　　案例二、某項(xiàng)目技術(shù)標(biāo)分析案例

　　案例三、某企業(yè)供應(yīng)商評價(jià)分享

　　3、現(xiàn)金流管控

　　白銀時(shí)代房地產(chǎn)企業(yè)建立現(xiàn)金流管理的作用

　　現(xiàn)金流管控預(yù)算的編制原則

　　現(xiàn)金流過程控制的關(guān)鍵點(diǎn)-資金計(jì)劃

　　成本管理人員如何在資金鏈上產(chǎn)生價(jià)值

　　三、高周轉(zhuǎn)、低成本、快速度的成本風(fēng)險(xiǎn)防控要點(diǎn)

　　1、房企成本管理核心風(fēng)險(xiǎn)提示及案例分享

　　目標(biāo)成本編制及分?jǐn)傠A段的核心風(fēng)險(xiǎn)

　　風(fēng)險(xiǎn)案例：某項(xiàng)目目標(biāo)成本編制不及時(shí)，不能及時(shí)為設(shè)計(jì)提供成本限額數(shù)據(jù)。

　　動態(tài)成本及過程成本控制階段核心風(fēng)險(xiǎn)

　　風(fēng)險(xiǎn)案例：某項(xiàng)目無動態(tài)成本監(jiān)控措施或監(jiān)控措施不完善，未能及時(shí)提出預(yù)警，導(dǎo)致成本超出限額。

　　工程款支付過程中的核心風(fēng)險(xiǎn)

　　風(fēng)險(xiǎn)案例：某項(xiàng)目與承包方未進(jìn)行定期對賬，款項(xiàng)結(jié)算雙方可能存在差異未得到及時(shí)有效的處理，引起糾紛、影響工程的順利進(jìn)行。

　　預(yù)結(jié)算管理核心風(fēng)險(xiǎn)

　　風(fēng)險(xiǎn)案例：某項(xiàng)目工程現(xiàn)場擅自更改合同承包范圍，可能導(dǎo)致工期延誤，工程保修無法保證，成本失控，結(jié)算成本劇增等。

　　2、房企采購及供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)及案例分享

　　采購計(jì)劃編制的核心風(fēng)險(xiǎn)

　　風(fēng)險(xiǎn)案例：某項(xiàng)目當(dāng)施工進(jìn)度變化時(shí)，未及時(shí)提醒采購部門或采購部門未及時(shí)根據(jù)工程進(jìn)度變化調(diào)整采購計(jì)劃，導(dǎo)致采購活動不能匹配工程要求。

　　采購過程成本控制階段核心風(fēng)險(xiǎn)

　　風(fēng)險(xiǎn)案例：某項(xiàng)目評標(biāo)人員的道德品質(zhì)不佳，可能造成評標(biāo)不公正，招標(biāo)舞弊，導(dǎo)致評出的施工方不能順利履約，耽誤進(jìn)度，增加成本。。

　　采購活動結(jié)束后驗(yàn)收及后評估階段的核心風(fēng)險(xiǎn)

　　風(fēng)險(xiǎn)案例：某項(xiàng)目采購驗(yàn)收不規(guī)范，導(dǎo)致物資損失，物品型號、價(jià)格存在差異，以次充好，物品不符合要求無法檢查出。

　　3 、房企合同管理核心風(fēng)險(xiǎn)及案例分享

　　合同談判及簽訂階段核心風(fēng)險(xiǎn)

　　合同履行階段的核心風(fēng)險(xiǎn)

　　合同出現(xiàn)履約糾紛處理的核心風(fēng)險(xiǎn)

　　風(fēng)險(xiǎn)案例：某項(xiàng)目最終簽訂合同與經(jīng)批準(zhǔn)的合同不一致，可能導(dǎo)致公司權(quán)益受到侵害或發(fā)生糾紛。

　　案例分享：房企成本管理核心風(fēng)險(xiǎn)庫總結(jié)文件

　　四、管理者結(jié)合自身企業(yè)特點(diǎn)如何調(diào)整管控思路自由討論